İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları və onların xüsusiyyətləri

2024 Müəllif: Howard Calhoun | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 10:18

İdarəetmə qərarı mümkün alternativlərdən birinin seçimidir. Seçim həll edilməli olan vəziyyətin səbəblərinin təhlili əsasında aparılır. Onlara görə məsuliyyət idarəetmənin ən mühüm funksiyasıdır. İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi üsulları müxtəlifdir və bir-birinə bənzəmir. Menecerin vəzifəsi uyğun metodu seçmək və onu düzgün tətbiq etməkdir.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu mərhələləri

Bu və ya digər problemlə üzləşən menecer onu həll etməyə tələsməməli və bir-birinin ardınca yapışmamalıdır. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi və üsulları bir-birinə bağlıdır, lakin hər hansı bir metodu seçərkən idarəetmə nəzəriyyəsi seçim hazırlamaq və qəbul etmək üçün bir neçə mərhələdən keçməyi tövsiyə edir. Onlar şərti olaraq hazırlıq və yekun bölünə bilər.

Hazırlıq mərhələləri

Qəbul alqoritmihəllər:

1. Problemi müəyyən edin. Bu mərhələdə təşkilatın qarşısında duran vəzifələrin ümumi sayından həll edilməli olan konkret biri seçilir. Eyni zamanda problemin həlli üçün son tarix müəyyən edilir. Hər şeyi bir anda həll edə bilməzsiniz və bir problemi əbədi həll edə bilməzsiniz.
2. Faktları düzəldin. Burada həll olunan problemin şərtləri sənədləşdirilir və bu vəziyyətə səbəb olan səbəblər müəyyən edilir. Problemin təkrar-təkrar baş verməsinin qarşısını almaq üçün həll qəti olmalı və bu səbəbləri aradan qaldırmalıdır.
3. Problemin həlli yollarını axtarın. Burada menecerlər alternativləri seçmək üçün bütün müxtəlif üsullardan istifadə edirlər. Əsas odur ki, müəyyən bir üsul seçmək və bütün üsulları bir anda təqib etməməkdir. Alternativlərin siyahısı aydın və qısa olmalıdır.
4. Fəaliyyət alternativləri siyahısının optimallaşdırılması. Siyahının maddi, insan, maliyyə və vaxt resurslarının kifayət etmə şərtlərinə cavab verən iki və ya üç alternativə qədər daraldılması. Kollektiv seçim vəziyyətində mərhələ xüsusilə vacibdir. Bir çox variantın müzakirəsinə başlamaq, görüşü asanlıqla və daimi olaraq boş söhbət mağazasına çevirəcəkdir. Səsvermə prosedurunun təşkili də getdikcə mürəkkəbləşir.

Son addımlar

Ardıcıllıq:

Qərar qəbulu

Bu zaman alternativlərdən biri seçilir və menecer və ya kollektiv orqan bu seçim üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürür. O, vaxtını, məsuliyyətini və ayrılmış resursları göstərməklə sənədləşdirilməlidir. Bəzən ehtiyat kimi ("Plan B" adlanır)qısa siyahıya daxil edilmiş variantlardan biri sabitdir. Bu, çətin və fövqəladə hallarda edilir ki, əsas seçim uğursuz olarsa, bütün seçim prosedurunu təkrarlamasın, dərhal həll yoluna keçin.

Həllin həyata keçirilməsi

Bu mərhələdə sənəddə tərtib edilmiş ümumi fəaliyyət planı konkretləşdirilir və təfərrüat verilir. Plan yerinə yetirilir, nəticələr menecerə və ya kollegial orqana bildirilir.

İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbulu üsulları

Burada sistemli yanaşma da lazımdır. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsinin üsulları sistemləşdirilə bilər:

• Seçim edən şəxslər qrupunun tərkibinə görə - qrup və fərdi.
• İstifadə olunan yanaşmada - intuitiv və rasionaldır.
• Metodun əsaslandığı elm sahəsinə görə - sosial, ehtimal, iqtisadi və s.

İstənilən təsnifat şərtlidir, bir və eyni üsul bir neçə sinfə aid ola bilər. Menecerin vəzifəsi təsnifatı araşdırmaq deyil, idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün uyğun metodları seçməkdir. Və sonda onlardan ən yaxşısını seçin.

Qrup üsulları

İdarəetmə qərarlarının qəbulunun qrup üsulları bir tərəfdən bir neçə intellektin sinerjisindən istifadəni, digər tərəfdən isə məsuliyyətin bölüşdürülməsini nəzərdə tutur. Kollegial idarəetmə orqanlarının işində istifadə olunur. Onlar həmçinin menecer tərəfindən seçimin yeganə həyata keçirilməsində istifadə edilə bilər və bu halda əlavə olaraq istifadə edilə bilərməlumat.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas ekspert üsulları aşağıdakılardır:

• Konsensus. O, qrupun bütün üzvləri (və ya onların əvvəlcədən müəyyən edilmiş sayı) bu və ya digər variantla razılaşana qədər müzakirələr, danışıqlar və qarşılıqlı güzəştlərdən ibarətdir.
• Səs verin. Qəbul edilən variant əvvəlcədən təsdiq edilmiş prosedura uyğun olaraq seçilən iştirakçıların əksəriyyəti olacaq.
• Delphi. Ekspertlər arasında bir sıra qapalı anonim sorğular keçirilir. Ekspertlərin bir-birinə qarşılıqlı təsiri maksimum dərəcədə istisna edilir. Kifayət qədər vaxt mövcud olduqda tətbiq edilir.

Unutmaq lazımdır ki, məsuliyyətin bölüşdürülməsi əvvəlcədən razılaşdırılmalıdır.

Fərdi üsullar

Onlar:

• Franklin üsulu. Hər bir seçim üçün müsbət və mənfi cəhətləri müqayisə etməkdən ibarətdir. Ən az resurs xərcləməsi ilə ən böyük fayda təmin edən seçim seçilir.
• Sadə prioritetləşdirmə. Maksimum faydası olan alternativin seçilməsi.
• İlk məqbul üsul. Seçimlər ilk minimum məqbul olana qədər çeşidlənir.
• Səlahiyyətə və ya "mütəxəssisə" təslim olmaq.
• Flipizm və ya təsadüfi. Sikkə atılır, astroloqlarla məsləhətləşir və s.
• Qərar dəstəyi sistemləri. Qərar dəstəyi proqramından istifadə.

Başqa, daha az yayılmış yanaşmalar var.

Yanışma baxımından qərar vermə üsulları

Metodların başqa təsnifatı - istifadə edilən yanaşmaya görə:

1. İntuitiv. Menecer şəxsi hisslər və qabaqcadan xəbərlər əsasında hərəkət edir. Real həyatda yaxşı işləyən intuisiya keçmiş qərarların qəbulu ilə bağlı şüursuz təcrübənin əksidir.
2. Sağlam düşüncə. Seçim mövcud tarixi biliyə və ya mövcud şəxsi təcrübəyə əsaslanaraq bənzətmə yolu ilə edilir.
3. Rasional üsullar. Vəziyyətin kəmiyyət və/və ya keyfiyyət təhlilinə əsaslanaraq. Şəxsin və ya təşkilatın keçmiş təcrübəsi ilə ziddiyyət təşkil edə bilər.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün riyazi üsullar

Rasional kəmiyyət üsullarına aid edin. Onlar təşkilatın mövcud olduğu və seçim etmək lazım olan vəziyyətin bu və ya digər riyazi modelinə əsaslanır. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün riyazi modellər və üsullar çoxsaylı və müxtəlifdir:

1. Oyun nəzəriyyəsi. Hərbi elm və qumarın sintezi. Satıcılar, alıcılar, rəqiblər və s. olan şərti düşmənin xarici mühit şəraitində əks tədbirlərinin strateji modelləşdirilməsi üsulu.
2. Növbə nəzəriyyəsi. Müəyyən edilmiş meyarlara uyğun olaraq ən yaxşı müştəri xidməti üçün resursların ayrılmasının operativ situasiya modelləşdirilməsi. Nümunələr: yanacaqdoldurma məntəqəsində bank növbəsi və ya avtomobil gözləyən müştərinin minimuma endirilməsi, dayanma müddətini minimuma endirmək üçün avadanlıq təmir planı
3. Səhmlərin idarə edilməsi. MRP II və ERP əməliyyat sifarişinin planlaşdırılması nəzəriyyələri,resursların təchizatı və istehlakı, ehtiyatların optimallaşdırılması və hazır məhsulların yığılması.
4. Simulyasiya. Real sistemin davranışı müəyyən dərəcədə oxşarlıqla yaradılmış modelin bu və ya digər təsiri altında davranış variantlarının öyrənilməsi əsasında proqnozlaşdırılır.
5. Xətti proqramlaşdırma modelləri. Resurslar və ehtiyaclar arasında ən yaxşı balansı tapmaq, həmçinin avadanlığın atılmasını optimallaşdırmaq.
6. İqtisadi təhlil. Bazarın və fərdi müəssisənin davranışını təsvir edən makro və mikroiqtisadiyyatlara əsaslanır. Ən çox istifadə olunur, çünki müəyyən bir müəssisə və bazar vəziyyətində sadə və asanlıqla miqyaslana bilən modellər və hesablama alqoritmləri təklif edir. Bu metodun mahiyyəti konkret vəziyyətdə müəyyən hərəkətlərin iqtisadi gəlirliliyi şərtlərini müəyyən etməkdir.
7. Balans üsulu. O, maddi, maliyyə və digər balansların qurulmasına və müəyyən idarəetmə təsirləri altında onların tarazlıq nöqtəsinin dəyişməsinin öyrənilməsinə əsaslanır.
8. Ödəniş matrisi. Risk təhlili və ehtimal metodlarına əsaslanır. Məqsədə çatmağa təsir edən risklərin ehtimalını qiymətləndirərək, minimum risk miqdarı olan həll yolu seçilir.
9. Qərar ağacı. Fəaliyyət variantlarının sxematik təsviri (budaqlanan ağac şəklində) onların maliyyə (və ya digər kəmiyyət) göstəricilərinin göstəricisi ilə qurulur. Əvvəlcədən müəyyən edilmiş meyarlara əsasən, maksimum ehtimal və ən yaxşı performansla xarakterizə olunan optimal həll seçilir.



10. Proqnozlaşdırma. O, yığılmış təcrübəyə və göstəricilərin cari dəyərlərinə əsaslanaraq obyekt və ya situasiyanın dəyişmə istiqamətini proqnozlaşdırmaqdan və gələcək üçün bu istiqamətləri ekstrapolyasiya etməkdən ibarətdir.

Menecer, bir qayda olaraq, hesablamaları və analitik hesablamaları şəxsən həyata keçirmir. Onun vəzifəsi tabeliyində olan analitiklər üçün düzgün tapşırıq qoymaq və onlardan analizin nəticəsini qəbul etməkdir.

Qərar vermə zamanı səhvlər

Bir çox idarəetmə səhvləri səhv seçimlərdən qaynaqlanır. İcranın ilkin mərhələlərində bir səhv aşkar edilərsə, onun düzəldilməsi şansı yüksəkdir və düzəldici tədbirlərin dəyəri azdır. Göstərilən tarixdən sonra xəta aşkar edilərsə, onu düzəltmək imkanı əhəmiyyətli dərəcədə azalır və müvafiq olaraq xərclər dəfələrlə artır.

Alternativin səhv seçiminə iki qrup amil təsir edir - seçim edən menecerlə bağlı daxili və xarici.

Daxili xəta faktorları

Seçimi edən şəxsin xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir:

• Məlumatların anlaşılması və emalı bacarıqları.
• Şəxsi inkişafın nüansları.
• Fərdi və ya qrup dəyər sistemi.
• Motivasiya.

Nümunə ola bilər:

• xırda qərar qəbul etmək;
• məlumatın gözlənilənlərə təsadüfən uyğunlaşdırılması;
• keçmiş təcrübəyə əsaslanma, uyğun olmayan ayar;
• ağlabatan deyilvə həddindən artıq risk;
• süründürməçilik (qərarın təxirə salınması);
• bu və ya digər məlumatın əhəmiyyətinin səhv qiymətləndirilməsi, resursların düzgün qiymətləndirilməməsi və s.

Belə mənfi təsiri minimuma endirmək üçün liderdə müvafiq şəxsi keyfiyyətləri və hər şeydən əvvəl müstəqil qərar qəbul etmək bacarığı inkişaf etdirməlidir. Bunu etmək üçün siz özünüzdə tənqidi təfəkkür inkişaf etdirməli, yalnız konkret vəziyyətdə həlledici olan ilkin məlumatlara diqqət yetirməlisiniz.

Xarici xəta faktorları

Xarici mühitin mənfi təsiri ilə müəyyən edilir:

• Yanlış başa düşülən vəzifə hissi.
• Tamaşaçılara təsir edin.
• Vaxt azlığı.
• Reklamın təsiri.
• Hökumətlərin təsiri.

Yaxşı menecer xarici mühitin mənfi təsirlərindən mücərrəd olmağı bacarır, bütün diqqətini vəziyyətə və qarşıdan gələn seçimə yönəldir.

Qərarın icrasına kifayət qədər nəzarətin olmaması nəticəsində yaranan xətalar

Bəzən qərarın özü düzgün ola bilər, lakin onu icra edib tələb olunan nəticəni əldə etmək mümkün deyil. Performans nəzarəti ən vacib idarəetmə funksiyasıdır.

Səhv gizlənə bilər:

• ifaçılar üçün səhv məqsəd qoyulmasında;
• məqsədə çatmaq üçün meyarların səhv tərifində;
• son tarixləri təyin edərkən xəta var.

Ən təhlükəli səhv ifaçılar üçün səhv məqsəd qoymasıdır. Etibarlı məqsəd ölçülə bilən, əldə edilə bilən, vaxta bağlı və vəziyyətə uyğun olmalıdır (S. M. A. R. T. məqsəd qoyma meyarları adlanır).

İcra xətalarından necə qaçınmaq olar

Qərarın qəbulu və icrası zamanı səhv riskini minimuma endirmək üçün menecer aşağıdakıları etməlidir:

• S. M. A. R. T. meyarlarına uyğun olaraq həyata keçirilməsi üçün məqsəd təyini
• Seçim meyarlarını aydın şəkildə müəyyənləşdirin.
• Yalnız müvafiq məlumatları nəzərə alın.
• Qərarların son tarixlərinə əməl edin. Bunun üçün idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün uyğun üsulları seçmək lazımdır.
• İcra üzərində aydın və amansız nəzarət həyata keçirin.
• Məsuliyyətli şəxsləri, məsuliyyət sahələrini və icra müddətlərini ehtiyatla təyin edin.

Qərarın icrasından sonra məcburi təhlil mərhələsi də səhvlərdən qaçmağa kömək edəcək. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin təhlili üsulları sadədir. Bunun nə dərəcədə tam həyata keçirildiyini, nəyin uğurlu olduğunu, nəyi daha yaxşı etmək mümkün olduğunu müəyyən etmək lazımdır. Belə bir analiz gələcəkdə mütləq faydalı olacaq.

Qərarların qəbulunda menecerin rolu

Vəziyyəti təhlil etmək və seçim etmək üçün bütün müxtəlif üsullarla buna görə məsuliyyət liderin üzərinə düşür. Menecerin məsuliyyətinə idarəetmə qərarlarının, idarəetmə üsullarının seçimi daxildir. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi menecer tərəfindən istehsal edilən çox unikal məhsuldur. Ona görə də ona tabeliyində olanlardan daha yüksək maaş verilir.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün hansı üsulları seçmək, vəziyyətə uyğun olan məlumatları necə seçmək, nəticələrə nail olmaq üçün meyarları necə müəyyənləşdirmək lazımdır? Bunun üçün menecer hər ikisinə ehtiyac duyacaqnəzəri biliklər, eləcə də bir çox seçimlərin praktiki təcrübəsi. Endirim etmək mümkün deyil və rəsmiləşdirmək çətindir, lakin bütün uğurlu menecerləri fərqləndirən mühüm amil şansdır. Sahibkarlıq tarixçiləri bunu biznesi və ya təşkilatı uğura aparan ardıcıl düzgün qərarlar silsiləsi adlandırırlar.