Kadr siyasəti və kadr strategiyası: konsepsiya, növlər və müəssisənin inkişafında rolu

2024 Müəllif: Howard Calhoun | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 10:18

İndi kadrların idarə edilməsi funksiyası yeni keyfiyyət səviyyəsinə keçir. İndi vurğu xətt rəhbərliyinin birbaşa göstərişlərinin yerinə yetirilməsinə deyil, səmərəliliyin artırılmasına və təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək edən vahid, müstəqil, nizamlı bir sistemə yönəldilmişdir. Burada kadr siyasəti və kadr strategiyası kömək edir.

Ümumi məlumat

Nə vacibdir? İlk növbədə kadr siyasəti, strategiya və planlaşdırma kimi elementlərə diqqət yetirilməlidir. Gəlin görək niyə.

1. Kadr siyasəti. Bu, təşkilatın hansı istehsal kadrlarına ehtiyacı olduğundan asılıdır. Bundan əlavə, iş prosesinə diqqət yetirilir, onun köməyi ilə müəssisənin strateji hədəflərinin uğurla həyata keçirilməsi planlaşdırılır. Kadr siyasətinin universal konsepsiyası hazırlanmamışdır. Buna görə də, bu ifadənin bir qədər fərqli şərhlərini tapa bilərsiniz.
2. Kadr strategiyası. Hansı üsulları müəyyənləşdirirlazımi kadrlar formalaşdırılmalıdır.
3. Kadrların planlaşdırılması. Bu, seçilmiş siyasətin tətbiq olunan metodlardan istifadə etməklə həyata keçiriləcəyi tədbirlər kompleksinin işlənib hazırlanması prosesidir. Planın tərtib olunduğu dövrdən asılı olaraq uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli olanlar fərqləndirilir.

Beləliklə, kadr siyasəti və kadr strategiyası müəssisənin insan resursları sahəsində vəzifə və məqsədinin əksidir. Müəssisə sahiblərinin (rəhbərlərinin) münasibətlərinin buna birbaşa təsir etdiyi vəziyyət olduqca yaygındır. Artıq onların əsasında kadrlarla işləmə qaydaları hazırlanır. Qeyd edək ki, kadr siyasəti hətta yazılmamış qaydalar şəklində də mövcud ola bilər. Bu, işçilərin proqnozlaşdırılmasına və təhlükəsizliyinə töhfə verir, çünki belə hallarda hər bir işçi rəhbərlikdən nə gözlədiyini bilir.

Məqsədlər nədir?

Bir sözlə, iki məqam var:

1. Sahiblərin (menecerlərin) məsləhətləşməsi. Kadr siyasəti sahəsində müəssisənin səmərəli fəaliyyətini təmin etmək məqsədilə həyata keçirilir. Lazım gələrsə, onlara inanclarını dəyişmək, həmçinin öz fikirlərini daha dəqiq formalaşdırmaq üçün təsir edilməlidir.
2. İşçilərə qəbul edilmiş rəhbər vəzifələrin çatdırılması. Bu məqsədə iş prinsiplərinin rəsmiləşdirilməsi, görüşlər, daxili ünsiyyət vasitələri vasitəsilə nail olunur.

Nəzərə alınmalı bir sıra vacib məqamlar var. Məhz:

1. Qəbul edilməlidirəmək haqqının bütün tərkib elementləri (əmək haqqı, əlavə ödənişlər, müavinətlər, mükafatlar, kompensasiyalar) nəzərə alınır.
2. İşlənməmiş vaxt üçün pul xərclərini nəzərə almaq lazımdır. Nümunələrə bayram günlərində istirahət və illik məzuniyyət daxildir.
3. Sosial proqramların xərclərini, eləcə də işçiyə verilən əlavə müavinətləri nəzərə almaq lazımdır. Nümunələrə yemək, iş səyahəti və yaşayış, korporativ bayram xərcləri, kommunal otaq avadanlığı və s. daxildir.
4. İşçilərin uyğunlaşması ilə bağlı xərclər də nəzərə alınmalıdır. Yeni vəzifəyə daxil olma dövründə əmək məhsuldarlığı aşağı olur və mentorluq yeni gələni yetişdirmək üçün təcrübəli işçidən vaxt tələb edir.
5. İşçilərin cəlb edilməsi xərcləri də nəzərə alınır. Bu, agentlik xidmətlərinin ödənişi, müsabiqələrin təşkili üçün xərclər, mediada reklamların ödənilməsi və s. ola bilər.
6. İş yerinin təşkili, bütün lazımi şəraitin yaradılması da vəsait tələb edir. Xərc maddələri kombinezon, avadanlıq, alətlər, rabitə xidmətləri, mebellərin alınmasıdır.
7. Gedişin qiyməti də nəzərə alınmalıdır.

Kadr siyasəti və kadr strategiyası ayrılmaz şəkildə mövcuddur, hər iki sahəyə lazımi diqqət yetirilməlidir.

Prinsiplər haqqında

Görülən bütün hərəkətlər müəyyən məntiqə tabe olmalıdır. Müəssisənin kadrların inkişafı strategiyası da istisna deyil. Əksəriyyətmövcud aspektlər və nüanslar nəzərə alınmış və bir sıra prinsiplər şəklində formalaşmışdır:

1. Strateji diqqət. Bu o deməkdir ki, təkcə qısamüddətli təsirlər deyil, həm də qəbul edilən qərarların gətirib çıxardığı uzunmüddətli nəticələr də nəzərə alınmalıdır. Beləliklə, çox vaxt tez, ani nəticə verən şey uzun müddət sonra dağıdıcı nəticəyə səbəb ola bilər. Buna görə də cari ehtiyacları və uzunmüddətli perspektivləri əlaqələndirmək lazımdır. Məsələn, məhdudiyyətlərə və cərimələrə əsaslanan ciddi idarəetmə əmək intizamını təmin edir, lakin təşəbbüsün boğulmasına gətirib çıxarır.
2. Mürəkkəblik. Kadr siyasəti və kadr strategiyası müəssisənin digər perspektivləri ilə elə birləşdirilməlidir ki, qarşılıqlı əlaqə istənilən nəticəyə gətirib çıxarsın. Yəni, kadrlar və onların keyfiyyət xüsusiyyətləri onlar üçün ödəniş etmək istəyinə, müəssisənin inkişaf planına, qəbul edilmiş irəliləmə yanaşmasına uyğundur.
3. Sistematik. Əgər biz kadr siyasətinin problemlərindən danışırıqsa, o zaman belə bir vəziyyət yaranır ki, rəhbərlik kadrların idarə olunmasında kompleks yanaşmanın mühüm rol oynadığını unudur. Bu səbəbdən, patchwork dəyişiklikləri istənilən effekti vermir. Bir nümunəyə baxaq. Müəssisə rəhbərliyi adi funksiyalardan azad etmək üçün təşkilati strukturda dəyişiklik edir. Məqsəd sahibkarlıq potensialının reallaşdırılmasına imkan yaratmaqdır. Ancaq eyni zamanda, menecerlər lazımi keyfiyyətlərin mövcudluğuna görə qiymətləndirilmir, onların maddi həvəsləndirmə və təlim sistemi yenidən qurulmur. ATNəticədə, xarici mühitdəki dəyişikliklərə çevik uyğunlaşmaya imkan verən bir sistem meydana çıxmır. Burada vacib olan hər şeyi əhatə edən dəyişikliklərdir.

Və bunlar kadr strategiyasının diqqət yetirilməli olan bütün sahələrindən uzaqdır.

Başqa hansı prinsiplər var?

3-cü bənddən aşağıdakılar gəlir:

1. Ardıcıllıq. Kadr strategiyasının metodlarının bir-biri ilə ziddiyyət təşkil etməməsini, qəbul edilmiş prinsiplərin praktikada ciddi şəkildə həyata keçirilməsini və onların həyata keçirilməsində gözlənilən nəticəni təmin etməyə imkan verən nizam-intizamın olmasını təmin etmək lazımdır.
2. İqtisadi məqsədəuyğunluq. Yadda saxlamaq lazımdır ki, kadr idarəetmə sisteminin həll etdiyi əsas vəzifə həm ayrı-ayrı işçilərin, həm də bütün komandanın potensialından ən səmərəli istifadə etməkdir. Yəni istifadə olunan resursların və əldə edilən nəticənin optimal nisbətini təmin etməklə müəssisənin məqsədlərini reallaşdırmaq lazımdır.
3. Qanuniyyət. Bəzi menecerlər hesab edirlər ki, əmək qanunvericiliyi məsul seqmentə şamil edilmir. Beləliklə, onlar istədiklərini edə bilərlər. Və bir şəxs öz hüquq və mənafelərini müdafiə etmək qərarına gələnə və tənzimləyici orqanlar tərəfindən əmək qanunvericiliyinin icrasının yoxlanılmasına başlamasına qədər hər şey yaxşı gedir. Bundan əlavə, hüquqi sahədən kənarda işləmək işəgötürənin imicini pisləşdirir, yəni peşəkarları işə götürmək və saxlamaq şansını azaldır.
4. Elastiklik. Dəyişikliklərə uyğunlaşma bacarığı əsasdıriş xarakteristikası. Bu işdə əsas maneə (həmçinin təsir faktoru) insanlar, müəssisənin mövcud insan resurslarıdır. Müəssisənin iş axınının çevikliyi onlardan asılıdır. Buna görə də kadr strategiyasının məqsədləri yeniliklərin sürətlə tətbiqini təmin etmək mümkün olduqda iş şəraitinin təmin edilməsini əhatə etməlidir. Bununla belə, yeni problemlər yarandıqca xüsusi ifadə dəqiqləşdirilə bilər.
5. Elmi etibarlılıq. Müəssisənin kadr siyasəti yaradılarkən təkcə mövcud peşəkar təcrübəni deyil, həm də davamlı tədqiqatların nəticələrini nəzərə almaq lazımdır. Bu, müəssisəyə və onun fəaliyyətinə təsir edən daxili və xarici amilləri nəzərə alır.

Gəlin 5-ə daha yaxından nəzər salaq.

Xarici amillər haqqında

Bunlara daxildir:

1. Siyasi və iqtisadi vəziyyətin sabitlik səviyyəsi, keyfiyyət və qanunlara uyğunluq.
2. Potensial dalğalanmalar, eləcə də müəssisənin yaratdığı məhsullara tələbin dəyişməsi inkişaf etmiş bazarlarda rəqabəti artırdı. Məsələn, tələbi qoruyarkən təklifin artması gözlənilirsə, o zaman siz kadrlarınızın səriştəlilik səviyyəsini artırmalısınız. Bu, davamlı öyrənmə, bacarıq inkişafı, bacarıq inkişafı və performansın təkmilləşdirilməsi vasitəsilə həyata keçirilir.
3. Həmkarlar ittifaqının şirkətin fəaliyyətinə təsir gücü.
4. Əmək bazarının konyunkturası. Məsələn, brakonyerlik mütəxəssisləri.
5. Mövcud əmək qanunu tələbləri. İlk növbədə sosial müdafiəyə, məşğulluğa diqqət yetirmək lazımdırəhali.
6. Şirkətin yerləşdiyi bölgədəki işçilərin mentaliteti. Məsələn, əgər onların arasında alkoqolizm geniş yayılıbsa, bu, evlilik, işdən uzaqlaşma və s. Bunun qarşısını almaq üçün onlar ətraf qəsəbələrdən və ya hətta regionlardan işçiləri cəlb edə, nəqliyyat və ya xidməti mənzil təmin etmək kimi bütün lazımi infrastrukturu təşkil edə bilərlər.
7. Dövlət və yerli sosial-iqtisadi inkişaf proqramları. Bu, əsasən dövlət mülkiyyətində olan müəssisələrə aiddir.

Daxili amillər haqqında

Bunlara daxildir:

1. Müəssisə inkişafı strategiyası. Məsələn, genişlənmənin planlaşdırılıb-planlaşdırılmadığı ilə bağlı suallar hazırlanır. Müsbət halda, artıq işə götürülən işçilər arasında yeni iş sahələrinin bölüşdürülməsinin mümkün olub-olmaması və ya insanları işə götürməyin zəruri olub-olmaması barədə qərar vermək lazımdır.
2. Müəssisənin xüsusiyyətləri. Bu, funksional və təşkilati struktur, idarəetmə forması, istifadə olunan texnologiyalar deməkdir. Beləliklə, tədqiqat təşkilatları bu baxımdan səhiyyə müəssisələrindən, sığorta şirkətlərindən fərqlənir.
3. Müəssisənin iqtisadi vəziyyəti. Burada əsas diqqət maliyyə imkanlarına və xərclərin səviyyəsinə yönəldilir. Beləliklə, məsələn, əmək haqqı (və ya onun bir hissəsi) müəssisənin rentabelliyindən asılı olduğu hallarda, mənfəət azaldıqda qazanc da azalacaq. Vəziyyəti düzəltmək üçün vəzifə öhdəlikləri sistemini və təşkilati strukturu yaxşılaşdırmaq, dəyişdirmək üçün strategiyalardan istifadə edilə bilər.müavinətlər və kompensasiyalar siyasəti, iş yerlərinin saxlanması xərclərinin azaldılması, işə qəbul prinsiplərinin dəyişdirilməsi (məsələn, daha yaxşı və daha yüksək maaş alan mütəxəssislərə doğru).
4. İşlərin keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətləri. Nümunələrə uzun növbələr, gecə işləri, təhlükəli və zərərli iş şəraiti, fiziki və əqli səylərə ciddi tələblər və sair daxildir.
5. Kadr potensialı. Məsələn, işçilərin orta yaşı 50-dən yuxarıdırsa, lakin daimi müştərilər varsa, o zaman gənc mütəxəssisləri cəlb etmək məqsədəuyğun olardı.
6. Təşkilatın korporativ mədəniyyəti.
7. Müəssisə sahiblərinin və/və ya menecerlərinin maraqları və şəxsi xüsusiyyətləri.

Seçim

Bəlkə də bu, ən vacib qlobal cəhətdir. Bu proses həm təkbaşına, həm də işə qəbul agentliyinin iştirakı ilə həyata keçirilə bilər. Nə vaxt rasionaldır? Söhbət yüzlərlə və minlərlə insanın işlədiyi böyük bir müəssisədən gedirsə, onda onların işlərini və yeni işçilərin axtarışını artıq orada işləyən mütəxəssislərə həvalə etmək daha yaxşıdır ki, onlar bütün incəlikləri və incəlikləri bilə-bilə bu işin öhdəsindən gələ biləcəklər. vəzifə üçün müraciət edənləri qiymətləndirin. Ancaq burada bəzi nüanslar var - belə ki, əgər biz nadir mütəxəssislər tapmaqdan danışırıqsa, onda onların səyləri çox az ola bilər. Kiçik bir nümunəyə nəzər salaq. Moskvada nəzəri fizika sahəsində alimlərin axtarışı ilə məşğul olan işə qəbul agentliyi var. Onların inkişafı, kanalları, əlaqələri, razılaşmaları var. Və şərti varkvant mexanikası sahəsində nəzəri fizika özəl tədqiqat institutu. Alimlərin özbaşına kadr seçməsi problem yarada bilər, çünki tələb olunan vəzifəyə yalnız namizəd tapmaq onsuz da çətindir. Sonra onlar Moskvadakı işə qəbul agentliyinə müraciət edirlər, o, artıq bütün potensial namizədləri seçir.

İşçilərin qruplaşdırılması

Kadr siyasətinin effektiv mexanizmini təmin etmək üçün işçiləri əhəmiyyətindən və prioritetindən asılı olaraq bölmək olar. Bu yanaşma məhdud resurslardan uğurla istifadə etməyə imkan verir. Budur kiçik bir nümunə:

1. Kateqoriya nömrəsi 1. Bunlar nəticənin asılı olduğu əsas şöbələrin rəhbərləridir. Nümunə olaraq - direktor, müavinlər, istehsalat şöbəsinin müdiri və s.
2. Kateqoriya 2. Əsas nəticəni formalaşdıran peşəkarlar. Nümunə olaraq - yüksək ixtisaslı işçilər, texnoloqlar və s.
3. 3-cü kateqoriya. 2-ci qrupa nəticələr əldə etməyə kömək edən işçilər. Nümunə olaraq - sistem administratorları, avadanlıq tənzimləyiciləri, katiblər və s.
4. Kateqoriya No 4. Nəticəyə birbaşa təsir etməyən işçilər. Bunlar mühasiblər, kuryerlər, təmizləyicilərdir.

Yaradılmış təsnifat əsasında ən yüksək gəlirli resursların paylanması həyata keçirilir.

HR strategiyalarının növləri hansılardır?

Dörd əsas davranış nümunəsi var:

1. Xərclərin minimuma endirilməsi. Bu yanaşma mallarla işləyərkən istifadə olunurkütləvi istehlak, işçilərin yüksək peşəkarlığa ehtiyacı olmadığı və bütün diqqət kəmiyyət göstəricilərinə yönəldildiyi zaman. Lazımi mütəxəssislərin işə götürülməsi olduqca bahalıdırsa, işçilərin mövcud tələblərə cavab verməsi üçün daimi təlimlər keçirilir.
2. Keyfiyyətin Təkmilləşdirilməsi Strategiyası. Ən yüksək qiymət seqmentinin istehlakçı tələbatını ödəyən spesifik xüsusiyyətlərə malik malların təklifinə yönəldilmişdir. Bu zaman diqqətin ixtisaslı işçilərin seçilməsinə yönəldilməsi, motivasiya proqramlarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi, işin səmərəliliyinin qrup və fərdi meyarlara uyğun dəyişdirilməsi nəzərdə tutulur. Bu halda xüsusi diqqət inkişaf və təlim sisteminə, habelə iş təhlükəsizliyinin təmin edilməsinə verilir.
3. Focus strategiyası. Bu vəziyyətdə, müəyyən bazar nişlərinə diqqət yetirilməlidir. Məsələn - əhalinin müəyyən qrupu üçün istehsal.
4. İnnovasiya strategiyası. Bu, şirkətin daimi yeniliyə diqqət yetirməsindən və məhsul və xidmətlərin sistematik olaraq yenilənməsindən ibarətdir. Yeni məhsullar istehsal etməklə rəqabət üstünlüyü əldə edir. Keyfiyyət xüsusiyyətləri/qiyməti və müştəri istəklərinə tez cavab verməsi hesabına formalaşır. İstehsal elastikliyi bunda mühüm rol oynayır. Bu, ehtiyat resursların, o cümlədən işçi qüvvəsinin olması ilə təmin edilir. Onların saxlanması ilə bağlı xərclər istehsalın sürətlə yenidən qurulması və istehsalın başlanması hesabına ödənilirəsas məhsullarla paralel olaraq yeni məhsullar.

Başqa nələri qeyd etmək lazımdır?

İlk növbədə kadr hazırlığı diqqətə layiqdir. Davamlı öyrənmə gələcək uğurun açarıdır. Əlbəttə ki, bundan dərhal effekt əldə etmək fantaziya kateqoriyasına aiddir, lakin orta və uzunmüddətli perspektivə baxsanız, yeni bilik, bacarıq və bacarıqların mənimsənilməsi adətən yaxşı nəticə verir. Bu baxımdan təlimin analoqu yoxdur. Lakin bu, mövcud imkanlardan istifadə etməyin və potensialı reallaşdırmağın yeganə yolu deyil. Diqqətə layiq olan digər maraqlı məqam kadr dəyişiklikləridir. Kiçik bir nümunəyə nəzər salaq. Tutaq ki, işçi işə götürülüb. O, müəyyən bir mövqe tutur. Eyni zamanda, təsadüfən məlum oldu ki, onun başqa bir sahədə kifayət qədər əhəmiyyətli istedadı var. Və orada, eyni zamanda, mütəxəssislərə indiki vəzifədən daha çox tələbat var. Bu zaman kadr dəyişiklikləri həyata keçirilir və işçi iş şöbəsini (bölməsini) dəyişir.