Korporativ həyat dövrünün idarə edilməsi: məzmun, əsas tezislər, funksiyalar və məqsədlər

2024 Müəllif: Howard Calhoun | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 10:18

Bugünkü çağırışlar istər-istəməz sabahkı çağırışlara hazırlıq tələb edir. Şirkətin gələcəyi, onun çiçəklənməsi və ya dağılması təşkilatın qarşısında duran problemlərin nə dərəcədə effektiv həll olunduğundan, adi gözə görünməyən maneələri dəf etmək bacarığından asılıdır. Korporativ həyat dövrünün idarə edilməsi kimi təyin edilmiş Yitzhak Adizesin nəzəriyyəsinə görə, hər hansı bir şirkətin fəaliyyəti inkişaf yolunda eyni amillərin təsirinə məruz qalır.

Liderin çətin rolu

Hər hansı firmanın, təşkilatın və ya müəssisənin təşkilati idarəetməsinin bütün formaları nəticəyönümlüdür. Buna görə də hər cür dəyişikliklər və onların nəticələri şirkətin inkişafına birbaşa təsir göstərir.

Problem nümunələri proqnozlaşdırıla biləndir və aşağıdakı göstərici amillərlə idarə oluna bilər:

• Nəzarət sisteminin dağılması.
• Problemlərin oxşar səbəbləri.
• Çətinlikləri həll edərkən proqnozlaşdırıla bilən davranış.
• Normal və anormalın ortaya çıxmasıproblemlər.
• Liderlik şirkətdən təşkilatın bütövlüyünü və sabitliyini qoruyaraq daim dəyişməyi tələb edir.

Korporativ həyat dövrünün idarə edilməsi obyektiv şəkildə sistemləşdirilə və bir neçə xarakterik mərhələyə bölünə bilər.

Sirli PAEI

Təşkilatın fəaliyyətinin müddəti, onun yaxın və gələcək dövr üçün uğuru müxtəlif xassələri və müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir.

İdarəetmə guru Itzhak Calderon Adizesin "Korporativ Həyat Dövrünün İdarə Edilməsi" kitabı PAEI-ni hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin inkişafında tətbiq edilməli olan bir yanaşma və ya kod kimi müəyyən edir. Bu tədbirlər sistemi iş dünyasında tanınıb.

PAEI (İstehsal, İdarəetmə, Sahibkarlıq, İnteqrasiya) modeli təşkilatın həyatı təmin etmək üçün istifadə etməli olduğu müxtəlif funksiyalardan ibarətdir və şərti olaraq dörd əsas seqmentə bölünür:

• P - istehlakçı tələbatını ödəmək üçün istehsal olunan məhsul və ya xidmət. Bu funksiya şirkətin yaratmaq və ya inkişaf etdirmək üçün nə etməli olduğu sualına cavab verir.
• A - idarəetmə və effektiv idarəetmə. Bu mərhələnin məqsədi bunu necə edəcəyinizi müəyyən etmək bacarığından ibarətdir (məhsul, xidmət buraxın).
• E - sahibkarlıq daim perspektivlər axtarmaq bacarığı, bazar dəyişiklikləri ilə əlaqədar yeni məqsədlər qoymaq və dəyişən şərtlərə tez uyğunlaşma bacarığı kimi. üçün cavabdehdirməqsədəuyğunluq, bunu nə vaxt və nə üçün etməli olduğunu izah edir.
• I - inteqrasiya, yaxud komandanı birləşdirmək və ümumi səylərlə məqsədlərə çatmaq bacarığı. Təyinetmə funksiyası: bunu kim etməlidir?

PAEI-nin şirkətin inkişafına təsiri

İdarəetmə funksiyaları korporasiyanın həyat dövrünün idarə olunmasına əhəmiyyətli təsir göstərir, çünki hər biri konkret problemin həllinə və dəqiq məqsədə nail olmağa yönəlmişdir. PAEI kodunun bütün tapşırıqlarının uğurla yerinə yetirilməsi şirkətin iş tərzini formalaşdırmaqla yanaşı, onun bazarda gəlirliliyini və rahatlığını təmin edir. Bununla belə, Yitzhak Adizes özünün Korporativ Həyat Dövrünün İdarə edilməsi kitabında iddia edir ki, əksər təşkilatlar bu funksiyalardan yalnız bir və ya ikisində uğur qazanırlar.

Şirkətlər nələri nəzərdən qaçırır, PAEI tərəfindən təklif olunanlardan hansı imkanlardan istifadə edilmir?

• P - istehsal dövrü funksionallıq və nəticələrin yaradılmasına yönəlib, qısamüddətli formaya malikdir, uzunmüddətli dövr üçün göstərici kimi hesablanmır. Ümumiyyətlə, istehsal olunan məhsul və ya xidmət qısa müddətdə nəticələr verir və bazarın tələblərindən asılı olaraq istənilən vaxt dəyişdirilə bilər.
• A - səlahiyyətli idarəetmə təşkilatı qarşıya qoyulan vəzifələri effektiv şəkildə həll etməyə qadir olan yaxşı işləyən biznes sisteminə çevirir. Korporativ həyat dövrünün idarə edilməsində hər şey qısa və uzunmüddətli perspektivə yönəldilməlidir.
• E ən məhsuldar və yaradıcı xüsusiyyətdirHəmişə fəal və gözlənilən hərəkətlərə hazır olan rəhbərliyin fəaliyyəti təşkilatın fəaliyyətində uzunmüddətli perspektivə yönəlmişdir.
• Mən dünən, bu gün, sabah tələb olunan komanda səylərinin effektivliyinin funksiyasıdır; bu funksiyadan uğurla istifadə həmişə şirkətin uzunmüddətli inkişafını müəyyən edir.

Planlı inkişaf və ya ümumi böyümə ağrıları

Müxtəlif ölkələrin bir çox şirkətlərinin təcrübəsinə əsaslanaraq, biz biznesin inkişafı üçün xarakterik olan təşkilati dəyişikliklərin tanınması üçün metodologiya hazırladıq. Onun müəllifi Yitzhak Calderon Adizesdir. Korporativ həyatın idarə edilməsi, şirkətin səmərəliliyinin artırılması ilə bağlı fikirləri kökündən dəyişdirən bir araşdırmadır. İ. Adizesin təklif etdiyi modelə görə, şirkətin formalaşması və inkişafı qrafiklə ifadə olunan bir neçə mərhələdən keçir.

Səfərin əvvəlində üç mərhələ

İdarəetmə gurusunun metodologiyasındakı orijinal taxıl insanlar arasında münasibətlərin başlanğıcı və inkişafı ilə biznesin doğulmasının müəyyən edilməsidir. Həyat dövrü modeli qrafikindən inkişafın ilk üç mərhələsi aşağıdakı kimi müəyyən edilir:

• evlilik - arvadbazlıq;
• körpəlik - körpəlik;
• get-get və ya get-get.

PEAI kodu ilə əlaqədar olaraq ilk üç mərhələni aşağıdakı kimi xarakterizə etmək olar:

1. Təşkilat ideya və ya niyyət formasında mövcud olduğu üçün PEAI modeli tanışlığın ilk mərhələsində fəaliyyət göstərir.iş növünü təşkil edir. E funksiyası və ya kodun sahibkarlıq komponenti ən çox tələffüz olunur. Bu mərhələdə iki inkişaf yolu mümkündür, təşkilatın yaranması və ya ideya ideya olaraq qalır. “Şirkət ideyaya sədaqətin maddi təzahürü olduqda, yəni şirkətin qurucusu riski üzərinə götürdükdə yaranır” (İskak Adizes “korporativ həyatın idarə edilməsi”.
2. İdarəetmə dövrü qrafikinin ikinci mərhələsi və ya körpəlik dövrü koordinat sistemində ən aydın P ilə xarakterizə olunur. Bu istehsal mərhələsidir, ideya həyata keçirilir, lakin şirkətin idarə edilməsi hələ başlanğıc mərhələsindədir və prosedurlara, büdcəyə və ya şirkət siyasətinə uyğun olaraq işlənməyib. Təlaş və təşkilati məsələlərin arxasında inkişaf perspektivləri qaçırıla bilər. Bu dövrdə şirkət dövriyyə kapitalının artırılmasına ehtiyac duyur, qısamüddətli və dəqiqədən-dəqiqə qərarların təzyiqinə məruz qalır və bu, gurunun fikrincə, körpəlikdə ölümə səbəb ola bilər.
3. İnkişafın növbəti mərhələsi (“hadi, gəl”) PaEi göstəricisinə gətirib çıxarır. Perspektivləri (E) görəndə nəticəni (P) saxlamaq nə deməkdir. Adizesin metodologiyasına görə mərhələnin təhlükəsi təşkilatçıların həddindən artıq təkəbbüründə və biznesin aparılmasına intuitiv yanaşmada, əsasən artım templərinə diqqət yetirməkdədir. Əgər inkişafın üçüncü mərhələsi mərhələsində nizamlı idarəetmənin tətbiqi ilə inzibatçılıq təşkil olunmazsa, o zaman idarəetmə irsi olaraq keçdikdə şirkət istər-istəməz “təsisçi tələsinə” düşəcək.

Bazar ekspertlərinin fikrincə,Ölkəmizdə şirkətlərin əsas payı bu mərhələni "Gənclik"də tez yetişmə ilə keçir.

Gəncliyin olduğu yerdə çiçəklənməyə az qalmışdır

Bir korporasiyanın həyat dövrünün idarə edilməsində Yitzhak Calderon Adiez tərəfindən təklif olunan model tərəfindən müəyyən edilən daha bir neçə mərhələ. Bu:

• Gənclər.
• Çiçək.
• Sabitlik və ya gec çiçəkləmə.

Şirkətin həyat dövrlərinin təfərrüatlı tədqiqi yenidən PAEI modelinə və abreviatura üstünlüklərində müvafiq “əyriliklərə” gətirib çıxarır. Dövrlərdə bu belə görünür:

• Yeniyetməlik (və ya gənclik () pAEi və ya rəhbərin səlahiyyətlərinin verilməsi ilə sahibkarlıqdan (p) peşəkar idarəetməyə (A) keçid ilə xarakterizə olunur. Şirkətin istehsal siyasətində dəyişikliklər var (E), istehsal həcminin arxasınca düşməkdən keyfiyyət göstəricilərinin gücləndirilməsinə keçid. Bu mərhələdə şirkətin “köhnə” və “yeni” kadrları, korporativ və fərdi məqsədlər, təsisçilər və kollektiv maraqlar arasında ziddiyyətli vəziyyətlər yarana bilər. Yalnız bir məsuliyyətin aydın şəkildə bölüşdürülməsi, hər kəsin işini qiymətləndirmək üçün informasiya sistemlərinin tətbiqi vəziyyəti xilas edəcək. Əks halda "vaxtından əvvəl qocalıq" (uğursuz iş) zəmanəti.
• Əsas mərhələ (çiçəklənmə) üç PAEi göstəricisinin inkişafını nəzərdə tutur. Qabaqcıl idarəetmə (A) və perspektivlərə nəzarət (E) ilə səmərəlilik və nəticələrə (P) istiqamətləndirmə əla artım templəri və sabitlik verir. Bu mərhələdə diqqət müştərilərə və işçilərə, aydın və yaradıcılıq mərhələsinə vəmüəyyən dəyərlər. Bu mərhələdə şirkətin həyat dövrünü əhəmiyyətli dərəcədə artıracaq yeni biznes sahələri yaratmaq mümkündür.
• Gec Baş və ya gec çiçəkləmə, PAeI kodu ilə sabitlik olaraq təyin olunan guru metodologiyasına görə də. Bu mərhələdə təşkilat performans göstəriciləri (P), idarəetmə üsullarının gücləndirilməsi və sadələşdirilməsi (A), eləcə də inkişaf etmiş korporativ dostluqlar (I) ilə xarakterizə olunur. Bununla belə, bazarda fəal olmaq istəməməsi (e) işdə və qazancda işçilər üçün maraqlı və xoş dəyişikliklərdə belə, innovativ ideyaların itirilməsinə, rutinlik hissinin yaranmasına səbəb olur. Təhlükə odur ki, diqqəti cari nailiyyətlərə yönəltmək şirkəti inkişaf perspektivləri haqqında təsəvvürdən məhrum edir.

Biznes aristokratları necə bürokrat olur

Növbəti mərhələlərdə daxili münasibətlər, münaqişələrin olmaması və bütün dəyişikliklərin minimuma endirilməsi korporasiyanın inkişafında böyük rol oynayır. Adizes qocalmanın son mərhələlərini çağırır:

• Aristokratiya. Bu mərhələdə A, I göstəricisi pAeI modelinin sistemində ən mühüm rol oynayır. Nə nəticə, nə də sahibkarlıq böyük rol oynamır, riskli qərarlar qəbul edilmir, administrasiyanın təsiri artır, iclas və konfrans otaqları, korporativ geyimlər, soyuqqanlı-nəzakətli münasibətlər vaxtıdır. Keçmiş nailiyyətlərə diqqət yetirin.
• Erkən bürokratiya (pAei) aşkar və məyusedici təşkilat fəaliyyətinin növbəti mərhələsində inkişaf edir. Rəhbərlik günahkarı tapmaqla məşğuldur, idarəçilər mübarizə aparıryaşamaq və korporasiyada qalmaq arzusunda bir-birləri ilə; Seçilmiş “günah keçisi” və rəhbərliyin apardığı “ifritə ovu”na qarşı dost olan “maraq qrupları” yaradılır.
• Bürokratlaşma - bu mərhələ sistematik olaraq təşkilatın xarici təmaslardan təcrid olunmasına, bir telefon kanalının - düzgün müştərilər üçün ayrılmasına gətirib çıxarır. Təşkilat üçün əhəmiyyət kəsb etməyən, lakin müştərilər üçün problem yaradan yeni prosedurlar, qaydalar, təlimatlar icad edilir və istifadə olunur. Potensial müştərilər bütün yeni bürokratik maneələri dəf etmək istəmədiklərinə görə tərk etmək məcburiyyətində qalırlar.
• Ölüm təşkilatın effektiv liderlik, müəssisə və innovasiya və komanda işi nümayiş etdirə bilmədiyi mərhələdir. O, fəaliyyətini dayandırır.

Tunelin sonunda işıq

Adizes modelinin praktik tətbiqi məntiqi sual doğurur: hamı məhvə məhkumdurmu? Bəli və xeyr. Həqiqətən də müəssisələrin inkişafının bütün mərhələlərində aparılan praktiki müşahidələr göstərir ki, təşkilatlar eyni inkişaf yolundan keçir. Buna baxmayaraq, bəziləri perspektivləri vaxtında müəyyən etməklə "ölümdən" qaça bilirlər.

Biznes tarixində şirkətlərin ölümcül idarəetmə və bürokratikləşmədən qaçmağı bacardığı bir çox nümunə var. Nokia 1865-ci ildən öz tarixini hesablayır və o uzaq dövrlərdə odun kütləsi istehsalı biznesinə başlamışdır. Bununla belə, bazardakı perspektivləri və dəyişiklikləri vaxtında görməyə müvəffəq olduqdan sonra, indi o, ən böyük fond istehsalçılarından biridir.bağlar.

Motorola müflis olan rabitə biznesini satın alaraq və sonra innovasiyalar vasitəsilə ilk radio qəbuledicisini, ilk kommersiya GPRS mobil telefonunu istifadəyə verməklə başladı.

Nümunələr verilə bilər, amma məsələ bu deyil. Və təşkilatın inkişafının hər mərhələsi biznesdə qaçırılmayan yeni başlanğıc nöqtəsinə gətirib çıxarır.