Strateji ittifaqlar iki və ya daha çox müstəqil firma arasında müəyyən kommersiya məqsədlərinə çatmaq üçün əməkdaşlıq etmək üçün bağlanan müqavilədir. Beynəlxalq strateji ittifaqla

2024 Müəllif: Howard Calhoun | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 10:18

Strateji ittifaqlar iki və ya daha çox tərəf arasında təşkilatların müstəqilliyini qoruyaraq razılaşdırılmış məqsədlərə nail olmaq üçün bağlanan razılaşmadır. Onlar qanuni və korporativ tərəfdaşlıqdan geri qalmağa meyllidirlər. Şirkətlər hər biri bir və ya bir neçə biznes aktivinə sahib olduqda və biznes təcrübəsini bir-biri ilə paylaşa bildikdə ittifaq yaradırlar.

Birgə müəssisələr üçün tərif

Strateji ittifaqlar bütün iştirak edən tərəflərin xeyrinə resursları və ya biliyi bölüşmək üçün iki və ya daha çox tərəf arasında razılaşmalardır. Bu, daxili aktivləri, lazımi resurslara və ya proseslərə kənar oyunçulardan daxil olmaq qabiliyyətini tamamlamaq üçün bir yoldur: təchizatçılar, müştərilər, rəqiblər, brend sahibləri, universitetlər, institutlar və dövlət idarələri.

Birgə müəssisələr istisna olmaqla tərif

Konkret qarşılıqlı faydalı layihələri həyata keçirmək üçün resursları bölüşdürməyə qərar verən iki şirkət arasında razılaşma strateji ittifaqdır. Daha az iştirak edirlər və daimidirlər. Hər bir şirkət yeni imkanlar qazanarkən öz muxtariyyətini qoruyur. Strateji ittifaq müəssisəyə daha səmərəli proses inkişaf etdirməyə, yeni bazara daxil olmağa və rəqabət üstünlüyünü artırmağa kömək edə bilər.

Tarixi İnkişaf

Bəzi analitiklər deyə bilər ki, strateji ittifaqlar yeni bir fenomendir, lakin əslində müəssisələr arasında əməkdaşlıq təşkilatların mövcudluğu qədər qədimdir. Nümunələr erkən kredit təşkilatları və ya Hollandiya gildiyaları kimi ticarət birlikləridir. Strateji ittifaqlar həmişə mövcud olub, lakin son iki onillikdə onlar çox sürətlə inkişaf edərək beynəlxalq səviyyəyə keçiblər.

1970-ci illərdə ittifaqların diqqəti məhsulun performansı idi. Tərəfdaşlar mümkün olan ən aşağı qiymətə ən yaxşı xammalın keyfiyyətinə, təkmilləşdirilmiş texnologiyalara, bazara daha sürətli nüfuz etməyə çalışırdılar. Lakin diqqət məhsul üzərində idi.

1980-ci illərdə strateji ittifaqlar iqtisadiyyata diqqət yetirirdi. İşə cəlb olunmuş müəssisələr öz sahələrində mövqelərini möhkəmləndirməyə çalışırdılar. Bu müddət ərzində ittifaqların sayı kəskin şəkildə artıb. Bu ittifaqlardan bəziləri Canon-un Kodak brendi altında satılan surətçıxarma maşınları kimi böyük məhsul uğuruna gətirib çıxardı. Və yaResursları və texnologiyaları birləşdirən Motorola/Toshiba-nın beynəlxalq tərəfdaşlığı mikroprosessorlarla böyük uğur qazandı.

1990-cı illərdə bazarlar arasında coğrafi sərhədlər dağıldı. Şirkətlərə artan tələblər daimi innovasiya ehtiyacına səbəb olub. Strateji ittifaqların diqqəti qabiliyyət və səriştələrin inkişafına yönəldilib.

Şaquli ittifaqlar

Bu, şirkət ilə təchizat zəncirindəki yuxarı və aşağı axın tərəfdaşları arasında əməkdaşlıqdır. Bu cür ittifaqlar bu əlaqələrin intensivləşdirilməsinə və təkmilləşdirilməsinə, həmçinin şirkətlər şəbəkəsinin genişləndirilməsinə və daha aşağı qiymətlər təklif etmək imkanlarına yönəlib. Eyni zamanda, təchizatçılar məhsulların dizaynı və paylanması ilə bağlı qərarların qəbulunda iştirak edirlər. Bu tip strateji ittifaqın nümunəsi avtomobil istehsalçıları və onların təchizatçıları arasında sıx əlaqədir.

Üfüqi ittifaqlar

Eyni biznes sahəsində fəaliyyət göstərən firmalar tərəfindən yaradılmışdır. Bu o deməkdir ki, alyansın tərəfdaşları əvvəllər rəqib olublar. Onlar digər rəqiblərlə müqayisədə bazar gücünü artırmaq üçün birlikdə işləməyə başladılar. Yüksək texnologiya bazarlarında müəssisələr arasında tədqiqat və inkişaf əməkdaşlığı üfüqi ittifaqlardır. Buna misal olaraq logistik xidmət təminatçıları arasındakı ittifaqı göstərmək olar. Belə şirkətlər ikiqat fayda əldə edirlər:

• birbaşa istifadə oluna bilən maddi resurslara çıxış (ümumi nəqliyyat şəbəkələrinin, saxlama infrastrukturunun genişləndirilməsi, daha mürəkkəb paketin təmin edilməsi)xidmətlər);
• birbaşa istifadə edilə bilməyən qeyri-maddi resurslara çıxış (innovasiya və nou-hau).

Sektorlararası alyanslar

Bunlar iştirakçı firmaların şaquli zəncirlə bağlı olmadığı ortaqlıqlardır. Onlar eyni biznes sahəsində fəaliyyət göstərmirlər, bir-biri ilə təmasda olmurlar, tamamilə fərqli bazarlara və nou-hauya malikdirlər.

Birgə müəssisələr

Bu halda yeni müəssisə yaratmaq üçün iki və ya daha çox şirkət tərəfindən tərəfdaşlıq müqaviləsi bağlanır. Bu, ayrıca hüquqi şəxsdir. Yaradan şirkətlər kapital və resurslar qoyurlar. Yeni firmalar müəyyən bir layihə və ya uzunmüddətli işgüzar əlaqələr üçün məhdud müddətə yaradıla bilər. Nəzarət, gəlir və risklər töhfələrdən asılı olaraq bölüşdürülür.

Bərabər Alyanslar

Bir şirkətin digər şirkətdə pay alması və əksinə strateji ittifaqlar formasıdır. Bu, şirkətləri bir-birinin maraqlı tərəfləri və səhmdarları edir. Səhmlərin əldə edilmiş payı əhəmiyyətsizdir, ona görə də qərar vermə səlahiyyəti satan şirkətdə qalır. Bu vəziyyət həm də çarpaz səhmdarlıq adlanır və mürəkkəb şəbəkə strukturlarına gətirib çıxarır. Bu şəkildə bağlanan şirkətlər mənfəəti bölüşür və ümumi məqsədlərə malikdirlər. Bu, rəqabət istəyini azaldır. Bu, həmçinin digər şirkətlərin sifariş qəbulunu çətinləşdirir.

Qeyri-bərabərittifaqlar

Onlar şirkətlər arasında mümkün əməkdaşlığın geniş sahəsini əhatə edir. Bu, müştəri ilə təchizatçı arasında sıx əməkdaşlıq, müəyyən korporativ tapşırıqların autsorsinqi və ya lisenziyalaşdırma ola bilər. Belə bir ittifaq müqavilədə göstərilməyən qeyri-rəsmi ola bilər.

Hədəf tipologiyası

Strateji alyansın Monitor Qrupunun yaradıcıları Maykl Porter və Mark Fuller alyansları məqsədlərinə görə böldülər:

• Əməliyyat və logistika ittifaqları. Tərəfdaşlar ya yeni istehsal müəssisələrinin tətbiqi xərclərini bölüşürlər, ya da xarici ölkələrdə yerli şirkətə məxsus mövcud infrastrukturdan istifadə edirlər.
• Marketinq, satış və xidmət ittifaqları. Şirkətlər öz məhsullarını yaymaq üçün xarici bazarda başqa müəssisənin mövcud marketinq və distribütor infrastrukturundan istifadə edirlər.
• Texnologiya inkişafı ittifaqları. Bunlar birləşdirilmiş tədqiqat və təkmilləşdirmə şöbələri, sinxron inkişaf müqavilələri, texnologiyanın kommersiyalaşdırılması müqavilələri və lisenziya müqavilələridir. Bir qayda olaraq, bunlar beynəlxalq strateji ittifaqlardır.

Əlavə baxışlar

Bu növ strateji ittifaqlara aşağıdakılar daxildir:

• Kartellər. Böyük şirkətlər müəyyən bazar seqmenti və ya biznes sahəsində istehsala və qiymətlərə nəzarət edərək və onların rəqabətini məhdudlaşdıraraq qeyri-rəsmi əməkdaşlıq edə bilərlər.
• Françayzinq. Tərəfdaşından istifadə etmək hüququnu verirbrend adı və korporativ konsepsiya. Qarşı tərəf bunun üçün sabit bir məbləğ ödəyir. Françayzer qiymət, marketinq və ümumilikdə korporativ qərarlar üzərində nəzarəti özündə saxlayır.
• Lisenziyalaşdırma. Bir şirkət digər şirkətin texnologiyasından və ya istehsal proseslərindən istifadə hüququ üçün ödəniş edir.
• Sənaye standart qrupları. Bunlar öz istehsal maraqlarına uyğun olaraq texniki standartları tətbiq etməyə çalışan iri müəssisələr qruplarıdır.
• Autsorsinq. Tərəflərdən biri firmanın əsas səlahiyyətlərinə daxil olmayan istehsal addımlarını yerinə yetirmək üçün digər tərəfə ödəniş edir.
• Affiliate marketing. Bu, bir tərəfdaşın əvvəlcədən müəyyən edilmiş şərtlər müqabilində öz kanalları vasitəsilə məhsul satmaq imkanı verdiyi veb əsaslı paylama üsuludur.

Bizneslərindən istifadə edərək fəaliyyətlərini qururlar.

Məna

Strateji ittifaqların əsas məqsədləri:

• ümumi qərarlar qəbul etmək;
• çeviklik;
• yeni müştərilərin əldə edilməsi;
• güclü tərəfləri gücləndirmək və zəif tərəfləri aradan qaldırmaq;
• yeni bazarlara və texnologiyalara çıxış;
• ümumi resurslar və risklər.

İşləyərkən bunları nəzərə almalısınız.

Beynəlxalq alyans nümunələri

Beynəlxalq strateji ittifaqlara DuPont/Sony tərəfdaşlığı daxildir. Bu optik yaddaşın inkişafından ibarətdir. Motorola/Toshiba əlaqəsi mikroprosessorların birgə istehsalı ilə məşğuldur. General Motors/Hitachiavtomobillər üçün elektron komponentlərin hazırlanması üzrə tərəfdaşlıq. Fujitsu/Siemens kompüter məhsulları istehsal edir və satır. Apple/IBM zərif iPhone və iPad istifadəçi interfeysi ilə analitika və müəssisə hesablamalarını bir araya gətirən tərəfdaşlıqdır. Google/Luxottica Google smart eynəkləri ilə nəticələnən parlaq əməkdaşlıqdır. Leica/Moncler - Alyans estetika və texnologiyanın mükəmməl evliliyi kimi təsvir edilir. O, markalı kameralar istehsal etmək üçün yaradılmışdır.

İnnovasiya Alyansı

Marks Spencer/Microsoft - Bu tərəfdaşlıq hər iki təşkilata pərakəndə satışın müştəri təcrübəsini yaxşılaşdırmaq və əməliyyatları sadələşdirmək üçün süni intellekt kimi texnologiyalardan necə istifadə edə biləcəyini birgə araşdırmaq imkanı verəcək. Microsoft-un dünya səviyyəli mühəndis komandası M&S-in pərakəndə laboratoriya komandası ilə işləyəcək. Tərəfdaşlıq yeni texnoloji yanaşmaya əsaslanır. Marks Spencerin baş direktoru Stiv Rou bu müəssisəni ilk rəqəmsal pərakəndə satış adlandırdı. Strateji sazişin imzalanması 21 iyun 2018-ci ildə Londonda baş tutub.

Uğur Faktorları

İstənilən ittifaqın uğuru əsasən iştirak edən müəssisələrin imkanlarının nə dərəcədə effektiv olmasından və hər bir tərəfdaşın alyansa tam sadiqliyinə nail olub-olmamasından asılıdır. Kompromissiz ortaqlıq yoxdur, lakin faydalar mənfi cəhətlərdən daha çox olmalıdır. Məqsədlərin, ölçülərin və korporativ mədəniyyətin zəif uyğunlaşdırılması istənilən ittifaqın effektivliyini zəiflədə və məhdudlaşdıra bilər. Bəzi açaruğurlu birləşməni idarə etmək üçün nəzərə alınmalı olan amillərə aşağıdakılar daxildir:

• Anlamaq. Əməkdaşlıq edən şirkətlər potensial partnyorların resursları və maraqlarını dəqiq başa düşməlidirlər və bu anlaşma ittifaqın məqsədlərinin əsasını təşkil etməlidir.
• Vaxt təzyiqi yoxdur. Menecerlərə bir-biri ilə iş əlaqələri qurmaq, vaxt planı hazırlamaq, mərhələlər təyin etmək və ünsiyyət kanallarını inkişaf etdirmək üçün vaxt lazımdır. Əməkdaşlıq müqaviləsinin tələsik imzalanması alyansın üzvlərinə zərər verə bilər.
• İttifaqların məhdudlaşdırılması. Müəssisələr arasında bəzi uyğunsuzluqların qarşısı alınmaya bilər, ona görə də ittifaqların sayı lazımi sayda məhdudlaşdırılmalıdır ki, bu da şirkətlərə məqsədlərinə çatmağa imkan verəcək.
• Yaxşı əlaqə. Böyük firmaların menecerləri müxtəlif departamentləri və biznes xətlərini daxili sərhədlər boyunca birləşdirə bilmək üçün çox yaxşı əlaqədə olmalıdırlar. Onların yüksək səviyyəli rəhbərliyin legitimliyinə və dəstəyinə ehtiyacı var.
• Güvən və xoş niyyət yaratmaq. Bu, müəssisələr arasında qarşılıqlı faydalı əməkdaşlıq üçün ən yaxşı əsasdır, çünki tolerantlığı, intensivliyi və ünsiyyətin açıqlığını artırır və birgə işi asanlaşdırır. Gələcəkdə bu, bərabər və məmnun tərəfdaşlara gətirib çıxarır.
• Gərgin münasibət. Tərəfdaşlığın intensivləşməsi tərəfdaşların bir-birini daha yaxından tanımasına gətirib çıxarır. Bu, inam yaradır.

Risklər

İstifadə və əməliyyatstrateji ittifaqlar təkcə şans və fayda gətirmir. Həmçinin nəzərə alınmalı olan risklər və məhdudiyyətlər var. Risklərdən bəziləri aşağıda verilmişdir:

• tərəfdaş maliyyə çətinlikləri yaşayır;
• gizli xərclər;
• zəif idarəetmə;
• orijinal müqavilədən kənar fəaliyyətlər;
• məlumat sızması;
• səriştənin itirilməsi;
• tərəfdaş məhsulu və ya xidməti uğursuzluğu;
• əməliyyat nəzarətinin itirilməsi;
• tərəfdaş əsas resursları təmin edə bilmir və ya təmin etmək istəmir.

Uğursuzluqlar çox vaxt qeyri-real gözləntilər, öhdəliklərin olmaması, mədəni fərqlər, strateji məqsədlərdəki fərqlər və etibarsızlıq ilə əlaqələndirilir. Onların qarşısını almaq üçün əməkdaşlığın bütün aspektlərini diqqətlə nəzərdən keçirmək lazımdır.