Təşkilatın inkişaf mərhələləri. Təşkilatın həyat dövrü

2024 Müəllif: Howard Calhoun | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 10:18

McDonald's, Apple və Walmart kimi nəhənglərin 100.000-dən çox işçisi olması ilə yanaşı ortaq nələri var, maraqlı sualdır. Hamısı kiçik, bir neçə nəfərlə başladı, sonra böyüdü. Arzu edən sahibkarlar Walmart-ın Arkanzasdakı təvazökar Five and Dime mağazasından dünya miqyasında 11 000-dən çox mağazası və 2,3 milyon işçisi olan qlobal imperiyaya getməli olduğu səyahəti təsəvvür edə bilərlərmi? Təşkilati inkişaf mərhələləri yerli şirkətlərə də aiddir. Bütün əsas istehsalçılar keçid dövrləri ilə üzləşirlər. Əsasən, dövlət dəstəyi və böyük investisiyalar olmadan hər şey kiçik biznesdən başlayır.

Bu böyümə zamanı firmalar fəaliyyət qaydalarını dəyişməli oldular və hər mərhələ yeni problemlər gətirdi. Sənayedən asılı olmayaraq bütün şirkətlər eyni inkişaf dövrlərindən keçir.

İş həyatının mərhələləri

İçakİdarəetmə sahəsində dünyanın aparıcı ekspertlərindən biri olan Adizes hər bir şirkətin keçdiyi təşkilati inkişaf mərhələlərini təsvir edən metodologiya hazırlayıb. O, bir firmanın böyüməsi, qocalması və sonda ölməsi ilə bir insanın böyüməsini müqayisə edir. 10 mərhələ var və hər biri unikal tapşırıqlar toplusundan ibarətdir.

Böyümə mərhələsi 1: ideyanın ortaya çıxması

Əsasən hər şey ideya ilə başlayır. Təşkilati inkişaf mərhələləri başda bir görmə kimi başlayır. Gələcək təsisçi edə biləcəyi hər şeyi xəyal edir və iddialı planlar hazırlamaq üçün gecə-gündüz sərf edir. Gələcək sahibkarlar hər kəsə öz ideyalarını söyləyirlər, həvəs daha da qızışır və hər şey çəhrayı, perspektivlidir. Ancaq ağırlaşdıran bir narahatlıq var: “Əgər bu işləmirsə? Mən uğursuz olsam nə olacaq?"

Bu mərhələ “İdeyaya sahib olmaq” adlanır, çünki təsisçi artıq biznesə necə başlamaq barədə düşünür, lakin heç bir konkret addım atmayıb. Növbəti mərhələyə keçmək üçün iş adamına risk etmək və özünü layihəsinin həyata keçirilməsinə həsr etmək cəsarəti lazımdır.

Təşkilatın inkişafının bu mərhələsi təsisçinin məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə qərar verdiyi və riski öz üzərinə götürdüyü dəqiqə başa çatır (məsələn, yer icarəyə götürmək, avadanlıq almaq və ya avadanlıq almaq). Bununla belə, sahibkar bu ideyanı öhdəsinə götürməsə və ondan imtina edərsə, biznes inkişaf etməyə bilər.

Böyümə Mərhələ 2: Doğum

Təsisçi risk götürən kimi "biznes yaranır". Bu, təşkilatın qeydiyyatı ilə ifadə edilir. İdeya reallığa çevrilir və onəticələri göstərməyə başlamalıdır. Hər bir satış xüsusi bir hadisədir və hər şey fəaliyyət yönümlüdür. Biznes satmaq üçün hər şeyi edir.

Heç bir proses və ya sistem yoxdur və heç kim sənədləşmə işinə fikir vermir. Həqiqətən vurğulanan təşkilatın qeydiyyatı və düzgün sənədləşmə işi idi. Bundan əlavə, mühasibat uçotu uzaqdan həyata keçirilə bilər.

Təsisçilər həftədə yeddi gün, gündə 16 saat işləyirlər. Daimi diqqət tələb edən iş uşaq kimi olduğu üçün şəxsi həyatlarına vaxtları olmur. Qərarlar vermək çətindir. Hər gün yeni problemlər ortaya çıxır, buna görə də yol boyu qaydalar və ən yaxşı təcrübələr yaradılır. Enerji və həvəs tədricən azalmağa başlayır. Müəssisə təşkilatın əsas ünvanında açıla bilər. Lakin bu, həmişə belə olmur.

Müsbət pul axını təmin etmək üçün uzunmüddətli planlaşdırma arxa plana keçir. Hamı biznesi ayaqda saxlamaqla məşğuldur. Bütün bunlar həyat tərzinə çevrilir. Hər gün yaradıcılıq və tez qərar qəbul etmək bacarığı tələb edən unikal vəziyyətlər gətirir. Bir çox startap layihələrinin əsas səhvi təşkilatın əlverişsiz ünvanı ilə bağlıdır. Əgər şirkət birbaşa müştərilərlə işləyirsə, rahat və əlçatan yer seçmək lazımdır.

Bundan başqa, proseslər və strategiyaları çox erkən təqdim etmək səhv olardı, çünki işlər çox sürətlə dəyişir. Bu gün işləyən şey sabah mütləq işləməyəcək. Təsisçilər texniki işlərlə və gündəlik əməliyyatlarla dərindən məşğul olurlar və yalnız onlara səlahiyyət verirlərzəruridirsə. Bir çox firma loqonun hazırlanmasını unudur. Əslində, bu, şirkətin marketinqində mühüm elementdir. Onsuz tanınma minimal olacaq.

Loqo dizaynını peşəkar dizaynerlərdən sifariş etmək olar. Müştərilər yeni bizneslə məhz dizaynla tanış olurlar. Buna görə də, siz təqdim olunan görünüş yaratmalısınız.

Böyümə Mərhələ 3: İnkişafa Başlama

Biznes daim qazanır və sürətlə böyüyür. Bu, təşkilatın formalaşması və çiçəklənməsi deməkdir. Şirkət optimist, özünə güvənən, qürurlu və öhdəsindən gələ biləcəyindən daha çox şey götürür. Nəticədə daha da intensiv böyümə tələb olunur. Sahibkarın mal və xidmətlər üçün ən yaxşı yeri haradan tapacağına dair baxışı var.

Burada təşkilat yaratmaq uzun proses olacaq və həmişə rahat olmayacaq. Biznes sahib olduğu hər fürsətdən istifadə etməyə çalışır və diqqətini konkret məqsədə yönəltməkdə çətinlik çəkir. Çoxsaylı işlərə görə insanlar dağınıqdır. Yeni işçilər peyda olur, lakin hamını koordinasiya etmək üçün kifayət qədər proseslər yoxdur. İş ləng olur və keyfiyyət pisləşir.

Təşkilatın inkişafının əsas mərhələləri daim nəzarətdə olmalıdır. Əgər bütün keçid dövrlərini qeyd edə biləcək menecerlər yoxdursa, firma ciddi problemlər yaşamağa başlayacaq. Təsisçilər şirkətləri xüsusiyyətlər deyil, insanlar ətrafında təşkil etdikdə, gündəlik əməliyyatlara müdaxilə etməyə davam edirlər. Bu ona gətirib çıxarır ki, direktorlar bir çox lazımsız funksiyaları öz üzərinə götürərək hər şeyi idarə etməyə çalışırlar. Sahibkarların iflasa uğramaması üçünilk menecerlərini işə götürməli və nəzarəti və qərar qəbulunu boş altmalıdır.

Böyümə Mərhələ 4: Keçid

Təsisçi bir az gedib CEO-ları işə götürdüyü üçün şirkətin yeni struktura ehtiyacı var. Təşkilatın idarə edilməsinin əsas mərhələlərini burada təkrarlamaq olar. Yeni mərhələyə keçid tez-tez çətin və daxili vəziyyətlərlə doludur, çünki təsisçilər idarəetmə funksiyalarının ötürülməsi ilə bağlı çətinliklər yaşayırlar. Çünki peşəkar menecerlər işə normal iş, təsisçilər isə şirkəti öz həyatı kimi görürlər. Təşkilatın əsas sənədləri yalnız səlahiyyətli menecer gəldiyi anda qaydaya salınır. Təsisçilər, təcrübənin göstərdiyi kimi, həmişə sənədlərə diqqətsiz yanaşırlar.

Keçid dövründə təşkilat ziddiyyətli baxışlar səbəbindən müvəqqəti nəzarəti itirir. Əvvəlki mərhələdə həddən artıq çox layihə icra olunur, lakin həyata keçirilən layihələr azdır. Beləliklə, yeni rəhbərliyin birinci vəzifəsi mövcud layihələri birləşdirib yenidən təşkil etməkdir. Onlar həmçinin ardıcıllığa və tərəqqini ölçmək üçün bir yola ehtiyac duyurlar. Onlar prosesləri təqdim edirlər.

Belə tədbirlərdən sonra təşkilati forma daim qarşıdurma və qarışıqlıq içərisindədir. Liderlər istiqamət və hansı riskləri götürmək barədə razılığa gələ bilmirlər. Lakin onlar münaqişələrini həll etdikdən sonra şirkət pik nöqtəsinə çatır.

Rəhbərlik öz münaqişələrini həll edə bilmirsə, iki şeydən biri baş verir:

1. Peşəkar menecerlər şirkəti tərk edir və o, tam potensialına çata bilməyəcək şəkildə böyüməyi dayandırır.
2. Erkən qocalma. Təsisçilər təqaüdə çıxmaq və ya işi satmaq qərarına gəlirlər. İdarəetmə yönümlü menecerlər məsuliyyəti öz üzərinə götürür və xərcləri azaldır, bu da qısa müddətdə mənfəəti artırır. Lakin sonra onların ideyaları tükənir. Təsisçilərin yaradıcı enerjisi və vizyonu olmadan şirkət böyüməyi dayandırır və durğunlaşır.

Böyümə Mərhələ 5: Çiçəkləmə

Rəhbərlik və təsisçilər aydın bir baxışa malik olduqda, "sehr" baş verir. Şirkət öz zirvəsinə çatır və hər şey birləşir. Hərəkətlər nizam-intizamlı olur və yeniliklər tətbiq edilir. Şirkət çevik olur və güclü idarəetmə qərarları vasitəsilə ardıcıl olaraq nəticələr verir. Təşkilatın inkişafının bu əsas mərhələsi yaxşı qazanc əldə etmək imkanı verir.

Firma "İnkişafın başlanğıcı" mərhələsində olduğu kimi eyni enerji və aqressivliyə sahib olmağa başlayır, lakin indi daha dəqiq hesablamalar və proqnozlar var. Daha çox insanla təşkilat davamlı prosesi təkmilləşdirməklə daha çox şey əldə edə, daha yaxşı işlər görə və səmərəliliyi artıra bilər.

Menecmentin xidmətləri, məhsulları və işçilərin məmnuniyyətini təkmilləşdirmək strategiyası var. Ən yaxşı dövrlərində olan şirkətlər istedad tapmaqda çətinlik çəkirlər, çünki onların standartları yüksəkdir və onlara çoxlu istedad lazımdır. Bu zaman onlar işə götürməyə güvənməkdənsə, öz istedadlarını inkişaf etdirməyə başlayırlar. Şirkətlər üçün ən böyük təhlükə onların çiçəklənmə dövründəgüc özündən razılıq və uğurdan məmnunluqdur.

Böyümə Mərhələ 6: Sabitliyin yaradılması

Gündən sabitliyə keçid o qədər rəvan baş verir və o qədər uzun çəkir ki, heç kim bunu hiss etmir. Ancaq bu, sonun başlanğıcını qeyd etdiyi üçün ən dərin keçiddir. Şirkət hazırda sənaye lideridir, lakin əvvəlki kimi sürücüyə malik deyil. Təşkilat yeni ideyaları alqışlayır, lakin daha az həvəslə. Maliyyə cəhətdən həvəsli insanlar şirkəti idarə edir və səhmdarları razı salmaq üçün gələcək inkişaf üçün zəruri olan tədqiqat və inkişafa sərmayə qoymaqdansa, qısamüddətli nəticələrə diqqət yetirirlər. Bununla belə, təşkilatın sabitləşmə mərhələsi uzun sürməyə bilər.

Üst rəhbərlik özünü rahat hiss edir və statusunu dəyişmək istəmir. Onların uğur düsturu var və onu dəyişmək istəmirlər. Şirkət siyasəti də problemə çevrilir. İnsanlar ümumi məqsəddən daha çox bir şeyin necə edildiyi və emal edildiyinə diqqət yetirirlər. Bu nöqtədə firma o qədər böyükdür ki, dəyişikliklərə reaksiya verməkdə çox yavaş olur. Bu mərhələdən yeganə çıxış yolu məhv olmaqdır.

Yaşlanma mərhələsi 1: özünü lider kimi tanımaq

Məhvetmə tədricən başlayır. Ləğvdə olan təşkilat uzunmüddətli sabitliyə çatdığı andan ilk əlamətləri göstərməyə başlayır. Bundan sonra şirkət innovasiyalardan imtina etməyə başlayır. Liderlər təşkilatı irəli aparmaq üçün keçmişə güvənirlər, lakin bu mümkün deyil. Şirkətlər böyüməsə və dəyişməsə ölürlər. Yenilik və təkmilləşdirmə qarşısındakı maneələr həmişə yalnız uğursuzluğa səbəb olur. Beləliklə, strukturun özü degenerasiyaya başlayır.

İdarəetmə bazar və xarici şərtlərlə əlaqəni itirməyə başlayır. Şirkət əvvəlkindən daha çox pul qazanır, lakin investisiya etmək üçün yeni təşəbbüsləri yoxdur. Bu mərhələdə rəhbərlik çox vaxt özlərini böyük bonuslar və yüksək maaşlarla mükafatlandırır.

Şirkət yeni təşəbbüslərinə sərmayə qoymağı dayandırır, lakin bir qədər pul xərcləyir, əsasən də gənc texnologiya startaplarının alınmasına. Beləliklə, o, təşkilata canlılıq qaytarmağa çalışır, lakin köhnə idarəçilik və baxışlardakı bürokratiya səbəbindən əldə etdiyi ideyalar həyata keçirilmir. Yaradılan inzibati maneələr və prinsiplərin ağır yükü səbəbindən intensiv inkişaf artımı artıq mümkün deyil.

Şirkətdəki insanlar geyim koduna, dekorasiyaya və adlara faktiki işdən daha çox dəyər verirlər. İndi ofis və menecerlərin və rəhbərliyin ümumi işi daha çox eksklüziv ölkə klubuna çevrilir. Pis işə yol verilir, yeni ideyalar isə ləğv edilir, çünki onlar artıq qurulmuş brend etibarını təhdid edir.

Şirkət bazarla əlaqəni itirməyə başlayır və tədricən müştərilərini itirir. Heç kim pis xəbəri zirvəyə çatdırmaq istəməz ki, bununla bağlı nəsə etmək çox gec deyil, bu da növbəti mərhələ üçün zəmin yaradır.

Yaşlanma Mərhələ 2: Çarpaz Döyüşlər

Rəhbərlik artıq mənfəətin azaldığını gizlədə bilməyəndə onlar ifritə ovuna başlayırlar. Sahibləri bütün pullarını xərcləyirlərenerjini problemin həllinə yönəltmək əvəzinə, günahkar başqasını tapmaq üçün enerji. Liderlər öz aralarında mübahisə edir və mövqelərini qorumağa çalışırlar. Təşkilatdakı böhran da buradan gəlir. Münaqişələr ayrı baxışlara görə yaranır.

Adətən ən məhsuldar olan menecerlər ya ayrılırlar, ya da qovulurlar. Təmizləmələr və daxili çəkişmələr müştərilərin diqqətini günahkarların müəyyən edilməsi ilə bağlı “əsl problemdən” yayındıran əlverişsiz qonaqlar kimi rəftar edildiyi üçün davam edir. Ancaq günahkar tapılıb aradan qaldırılandan sonra problemlər qalmaqdadır, çünki çətinlik fərdlərdə deyil, sistemdədir. Mənfəətini geri qaytarmaq üçün şirkət xərcləri az altmağa diqqət yetirir ki, bu da yalnız biznesə zərər verir.

Yaşlanma mərhələsi 3: bürokratiya

Witch Hunt bütün qalan istedadı və xilas ümidini uzaqlaşdırır. Xaosu və çaşqınlığı düzəltmək üçün yeni CEO gəlir. Lakin yeni lider sabitliyi, prosesləri və icranın təkrarlanmasını yüksək qiymətləndirir ki, bu da yaradıcı məhv sistemini işə salır. Yaradıcı insanlar getməyə başlayır və şirkətin mədəniyyəti tamamilə dəyişir. Yeniliyi boğan prosedurlar, siyasətlər və sənədlər qalır. Şirkət işləmək üçün kiçik texniki tələblərə güvənir, çünki əvvəlki mərhələdəki xaosdan qaçmağa çalışır. Hətta təşkilatın reklamı da dəyişməyə başlayır. Adətən sabitlikdən və ənənələrə sadiqlikdən danışır və bu, xüsusilə texnoloji sənayelərdə dağıdıcıdır.

Hazırda şirkət aktivdirhəyat dəstəyi və artıq qazanclı ola bilməz, çünki müştərilərin demək olar ki, hamısı laqeydlik səbəbindən ayrılmışdır. Firmanın hələ də sağ olmasının yeganə səbəbi bəzi xarici subsidiyaların onu ayaqda saxlamasıdır (məsələn, o, tənzimlənən mühitdə və siyasi cəhətdən əhəmiyyətli, milli maraqlara uyğundur, buna görə də hökumət qismən mülkiyyəti öz üzərinə götürür). Lakin subsidiya ləğv edilən kimi tam çökmə baş verir.

Yaşlanma mərhələsi 4: ölüm

Şirkətin ölümü bir neçə il çəkə bilən yavaş və uzun sürən prosesdir. Firma öz xərclərini ödəmək üçün lazım olan pul vəsaitini yarada bilmədikdə, ölçüsü kiçilir və aktivlərini satmağa başlayır.

Şirkət batan gəmidir, lakin heç kim onun məhvinə görə məsuliyyət hiss etmir. İnsanlar heç kim qalmayana və ofisin icarə müddəti bitənə qədər sadəcə olaraq ayrılır və ya çıxır.

Təşkilatın daxili işini necə təkmilləşdirmək olar?

Təşkilati inkişafın üç mərhələsinin sadə modelini başa düşməklə, şirkətlər xaosdan yüksək performansa keçmək üçün özlərini dizayn edə bilərlər.

Əksər biznes xaos yaşayır. Əslində, problemlərin tam olmaması onların dəyişən tələblərə cavab verə bilməyəcəyi anlamına gəlir və bu, artıq düzəldiləcək heç bir şeyin olmadığını göstərir. Bununla belə, təşkilatı hərəkətsizləşdirən və onun ekoloji tələblərə effektiv cavab verə bilməməsi ilə nəticələnən xaos səmərəsizdir vəfirmanın uğur qazanması üçün minimuma endirilir.

İnkişafın şirkətə təsiri

Biznesi "diriltməyə" və onu düzgün istiqamətə yönəltməyə imkan verən daha üç mərhələ var. İstiqamətdə köklü dəyişiklik və ya böyük miqdarda vəsaitin infuziyası tələb olunmur. Əsas tezislər aşağıda təqdim olunacaq və bu tezislər vasitəsilə siz şirkətin yenidən təşkilin hansı mərhələdə olduğunu müəyyən edə bilərsiniz.

Mərhələ 1 - Xaos:

1. Böhran və ya qısamüddətli diqqət.
2. Aydın istiqamət və məqsədlərin olmaması.
3. Prioritetləri dəyişin.
4. Dəqiq siyasət və prosedurlar.
5. Komandada fikir ayrılığı.
6. Liderliyin günahı və iştirakın olmaması.
7. İşçilərin kütləvi ixtisarı.

Mərhələ 2 - sabitliyin əsaslarına keçid:

1. Məqsədlərin və istiqamətlərin aydınlığı.
2. Prioritetlərdə ardıcıllıq.
3. Aydın müəyyən edilmiş siyasət və prosedurlar (texniki və kadr).
4. Rol və öhdəliklər haqqında razılaşma.
5. Əsas idarəetmə prosesləri həyata keçirilir.

Mərhələ 3 – Yüksək performansa nail olmaq:

1. Korpus ruhu hissi yaradan aydın missiya bəyanatı.
2. Fərqli mədəniyyətə aparan aydın şəkildə müəyyən edilmiş dəyərlər.
3. Mədəniyyətin köklü bir hissəsi olan insanlara hörmət.
4. Yaxşı kommunikasiya sistemləri və məlumat mübadiləsi.
5. Yüksək məşğulluq və insanların səlahiyyətləndirilməsi.
6. Dəstəkləyən dizayn (iş axını, struktur, sistemlər).missiya və dəyərlər.

Sonra səbəb, problem və onun həlli yollarını daha aydın başa düşmək üçün mərhələlərin hər biri ətraflı təsvir olunacaq.

Xaos mərhələsi

Xaotik təşkilat nəzarətdən çıxmaq ərəfəsindədir. Bu problem yönümlüdür. İnsanlar vəziyyətə nəzarət edərək reaksiya verir və idarə edirlər. Gözləntilər, siyasətlər, standartlar aydın deyil, razılaşdırılmayıb və ya zəif icra olunur. Yaxşı ideyalar və niyyətlər çoxdur, lakin birlik, öhdəlik və ya icra onları həyata keçirmək üçün kifayət deyil.

İş əksər insanlar üçün xoşagəlməzdir. İşçilər başqalarını günahlandırmaq və tənqid etməklə özünü müdafiə etmək üçün hərəkət edirlər və bununla da qorxu, şübhə, düşmənçilik və məyusluğu artıran bir atmosfer yaradırlar. Xaotik bir təşkilatın problemləri sabitliyin olmaması, aydınlığın olmaması və buna görə də hər an nə gözləyəcəyi ilə bağlı narahatçılıqdır. Daha rəsmi strukturlar, prosedurlar, hesabatlılıq və ümumi strukturda siyasətlərin, gözləntilərin və rolların aydınlaşdırılması lazımdır.

Sabitlik mərhələsi

Sabit təşkilat proqnozlaşdırıla bilənlik və nəzarət ilə xarakterizə olunur. Struktur, dövrlər, siyasətlər, sistemdəki qeyri-müəyyənliyi aradan qaldırmaq üçün yaradılmışdır. Məqsədlər aydındır və insanlar kimin nəyə görə məsuliyyət daşıdığını başa düşürlər. Təşkilatın əsas vəzifəsi səmərəli gündəlik işi təmin etməkdir. Bu mühitdə olan işçilər adətən itaətkar olurlar və rəhbərlikdən ədalət gözləyirlər. Sifariş açar sözdür və insanlar risk və yeniliyə görə deyil, işlərinə görə mükafatlandırılırlar.

Firmanın məqsədi onun səmərəliliyindən asılıdır. Təşkilatın sabitlikdən kənara çıxa bilməyən məhdudiyyəti odur ki, səmərəlilik innovasiya və inkişafdan daha vacibdir. Təlimatlara uyğun əməl etmək və prosedurlara riayət etmək məqsəd və missiyanın özündən daha vacib olur. Müştərilər daha həssas rəqiblər tapdıqca belə şirkətlər geridə qalırlar. Uzunmüddətli baxış, böyüməyə, inkişafa və insanların qərar qəbul etməkdə və problemlərin həllində daha çox müstəqillik nümayiş etdirdiyi bir mədəniyyətə vurğu lazımdır.

Yüksək səmərəlilik mərhələsi

Yüksək performansın mahiyyəti ortaq mülkiyyətdir. İşçilər biznesdə tərəfdaşdırlar və onun uğuruna cavabdehdirlər. Bu təşkilatlar fəal iştirak edir və əməkdaşlıq edirlər. Onların üzvlərinin geniş qərar qəbul etmə məsuliyyəti var. Saytın və digər məlumat mənbələrinin xətti rəsmi təşkilati struktura deyil, müştəri xidmətinə həsr olunub. Qaydalar və siyasətlər deyil, missiya gündəlik qərarların qəbuluna rəhbərlik edir.

Belə bir təşkilat liderləri tərəfindən ifadə edilmiş və möhkəmləndirilmiş aydın dəyərlər toplusuna əsaslanan unikal və güclü mədəniyyətə əsaslanır. Bu dəyərlər sizə vacib olana diqqət yetirməyə imkan verir, eyni zamanda çeviklik və innovasiyaya imkan verir. Bir təşkilatın prosesləri, sistemləri və strukturu müəssisə daxilindəki dəyərlərə uyğunlaşmaq və ya uyğunlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Yüksək performanslı tənzimləmə uzunmüddətli perspektiv tələb edir. İnsanların inkişafı idarəetmənin əsas vəzifəsi kimi görünür. Strukturun bütün üzvləri arasında etimad və əməkdaşlıq mövcuddur. İnsanlar yoxgünahlandırın və başqalarına hücum etməyin, çünki bu, onların şəxsi maraqlarına uyğun deyil.

Bu modeldən öyrənilən mühüm dərs odur ki, təşkilat sabitlik təməli olmadan yüksək performansa nail ola bilməz. Qəribədir ki, yüksək performans yalnız iştirak, çeviklik və yenilik deyil, həm də nizam, proqnozlaşdırıla bilənlik və nəzarət tələb edir. Bir çox təşkilatların rəhbərləri sabitliyin fundamental təməli olmadan xaosdan yüksək performansa yüksəlməyə çalışdılar və buna görə də öz səylərində uğursuzluğa düçar oldular və ya məyus oldular. Yüksək performanslı iş sistemləri qurmaq istəyən menecerlər sabitliyi də təmin edən prosesləri həyata keçirdiklərinə əmin olmalıdırlar.

Nəticə

Xaosdan kənara çıxmaqda sehr yoxdur. Sadə düsturlar yoxdur. Həqiqi təşkilati inkişaf öhdəlik və zəhmət tələb edir. Bununla belə, israfı aradan qaldırmaq, keyfiyyəti yaxşılaşdırmaq və müştərilərə daha yaxşı xidmət göstərmək istəyənlər üçün təşkilati sabitliyin təməlinə və nəticədə yüksək performansa səbəb ola biləcək güclü təşəbbüslər var. Bu cür sistem modelləri istənilən mərhələdə tətbiq oluna bilər, çünki belə qərarların qəbulu şirkətin inkişafına yaxşı təsir göstərir.