Böyük bir şirkətdə strateji kons altinq

2024 Müəllif: Howard Calhoun | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 10:18

Strateji kons altinq (SC) tez-tez strategiya kons altinqi, strateji məsləhət və ya kons altinq məsləhəti adlanır. Bu konsepsiya əksər məsləhətçilər tərəfindən peşəkar xidmətlər sənayesində ən "elitar" və prestijli seqment kimi qəbul edilir. Strategiya təşkilatın uzunmüddətli məqsədlərinə çatmaq üçün plan kimi müəyyən edilir. Bütün böyük firmalar biznes ideyalarını inkişaf etdirmək və həyata keçirmək üçün mütəmadi olaraq məsləhətçilərlə əlaqə saxlayır.

Strateji kons altinq böyük biznes müştərilərinə korporativ, təşkilati və ya funksional strategiya hazırlamaq və iqtisadi siyasətdə dövlət sektoru institutlarına kömək etmək məqsədi daşıyır.

Qısa Tarix

İlk strategiya şirkəti 1886-cı ildə MIT kimyaçısı Artur Deqon Little tərəfindən təsis edilib və onun ardınca kons altinq sənayesini tədricən institusionallaşdıran digər şirkətlər var.

Arthur Little biznesin idarə edilməsində bu istiqaməti kəşf etsə də, ümumi qlobal tendensiyanı daha da izləməkdən imtina etdi,müəllifin fikrinə zidd olan homojen standart həllər üzərində inkişaf etməyə başlamışdır. O, hər hansı sistemləşdirmənin qəti əleyhinə idi və hər bir halda özünəməxsus həll yolu tapmağa çalışırdı, ona görə də o, strateji inkişaf üzrə kons altinq üzrə peşəkar assosiasiyaya qoşulmaqdan imtina etdi.

Nəhayət, onun strategiyası inkişaf etməyi dayandırdı. İdeyaları bir təşkilatdan digərinə köçürməklə özləri üçün daha az risk götürən digər şirkətlərdən fərqli olaraq. Əslində, peşə yenilikdən deyil, homojenlikdən yaranıb.

İnkişafın növbəti mərhələsi DuPont ilə bağlıdır. Uzun müddət DuPont ABŞ-da partlayıcı maddələr üzərində monopoliyaya sahib idi. Müharibə bitəndə şirkət digər məhsullar və bazarlar haqqında düşünməli oldu. Onlar öz texnologiyalarını kimyəvi məhsullara (neylon kimi) və boya məhsullarına tətbiq etmək qərarına gəliblər. Yeni istehsallar təşkil etmək üçün DuPont problemi xüsusi bir departament strukturunun köməyi ilə həll etmək fürsətindən istifadə etdi, çünki o dövrün mövcud kons altinq firmaları yenidənqurma məsələlərini həll edə bilmədi. Bu təcrübə daha sonra GM və Standard Oil kimi digər əsas strateji kons altinq mərkəzlərinə yayıldı.

McKinsey və ya Booz Allen Hamilton kimi kons altinq şirkətləri də bu daha uğurlu modellə maraqlanıblar. 1930-cu illərdən bəri bu cür korporasiyaların fəaliyyətinin əksəriyyəti müxtəlif sənaye sahələrində təcrübənin tətbiqinə həsr edilmişdir.

Sonra James McKinsey,1930-cu illərdə McKinsey firmasını idarə edən, istehsala çox parlaq ideyalar təqdim etdi. O, sorğu anketindən istifadə edərək şirkət menecerləri ilə müsahibəyə başladı. O, həmçinin firmanın kommersiya yanaşmasını rasionallaşdırdı. Onun varisi Martin Bauer işçilər üçün yeni işə qəbul və mədəni uyğunlaşma metodu hazırlamaqla bir addım irəli getdi.

McKinsey şirkət üçün biri satış, digəri isə ciddi, stereotip məsləhətçilər üçün strateji kons altinq sistemi qurmuşdur. Şirkət daha az müvəffəqiyyətli idi, lakin uzunmüddətli perspektivdə McKinsey düzgün seçim idi. Rəqiblərindən fərqli olaraq, McKinsey almaz nəhəngi De Beers kimi böyük biznes müştəriləri ilə müqavilə bağlayıb.

1940-cı illərdən 1960-cı illərə qədər kons altinq firmaları bu gün böyük maliyyə qruplarının əsasını təşkil edən "çox ailəli" strukturların böyüməsinə böyük töhfə verdilər. Məsləhətçilər bu modelin Avropada yayılmasında çox fəallaşıblar. 1960-cı illərin sonunda şirkətin Böyük Britaniyada bazası var idi. 1960-cı illərin ortalarından etibarən mərkəzlər struktur deyil, strategiya satmağa başladılar. 1980-ci illərin sonunda məsləhətçilər firmalarda tamamilə yeni rol oynayırdılar.

O dövr üçün strateji kons altinq nümunəsi Boston Consulting Group idi. Bu şirkət Britaniya hökuməti tərəfindən 1975-ci ildə Böyük Britaniyada motosiklet sənayesinin gələcəyini öyrənmək üçün tapşırılıb. Nəticələr bütün gözləntiləri üstələdi, milli firmalar, əsasən Hondanın ABŞ bazarını ələ keçirməsi səbəbindən satışlarının azaldığını gördülər.

Yeni trend yaranıbABŞ 1980-ci illərdə, bir sıra hüquqi qanunlar idarəetmə məsuliyyətini daxil edərkən. Mümkün idarəetmə səhvlərinə görə sığorta haqları bütün mümkün həcmləri aşdı. Sonradan firmalar menecerlərinin qərarlarına legitimlik vermək üçün idarəetmə rəylərinə müraciət etmək məcburiyyətində qaldılar və kons altinq bazarı yenidən irəliləməyə başladı.

Dünya bazarı

2011-ci ildə strateji kons altinq xidmətləri bazarı 26,5 milyard dollar (təxminən 1,8 trilyon rubl) həcmində qiymətləndirilirdi. Böhran illərindən sonra qlobal sənayenin böyük əksəriyyətini təmsil edən ABŞ və Avropa bazarlarının bərpası səbəbindən qlobal artım yavaş olmuşdur. 2014-cü ildən bəri strateji kons altinq sənayesi 2015-ci ildə 4,7% və 2016-cı ildə 5,8% artım tempi ilə artıb və 2017-ci ildə 30 milyard dollardan çox qiymətləndirilib. Bu tip kons altinq bütün sənayenin ümumi həcminin təxminən 12%-ni tutur ki, bu da həcm baxımından HR kons altinqinə bərabərdir.

IC sənayesinin inkişafı ümumi qlobal iqtisadi artımla sıx bağlıdır. Belə ki, sənayenin çiçəkləndiyi dövrlərdə onun yüksək artımı müşahidə edilmiş, əksinə, iqtisadiyyatın ümumi tənəzzülü zamanı artım templərinin azalması qeydə alınmışdır. Strateji idarəetmə kons altinqi səkkiz fənndən ibarətdir:

• Korporativ strategiya.
• Biznes modeli çevrilmələri.
• İqtisadi siyasət.
• M&A.
• Təşkilati strategiya.
• Funksional strategiya
• Rəqəmsal sahədə strategiyalar və əməliyyatlar.

Korporativ Nəzəriyyə

Strateji idarəetmə adlanan bu üsul biznes bölmələri üçün strategiyaların və məqsədlərin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Bu sahədə məsləhətçilər mütəmadi olaraq, xüsusilə kons altinqdə strateji planlaşdırmanın inkişafına dəstək verməklə məşğul olurlar. Bu cür kons altinq layihələrinin ümumi nümunələrinə şirkətlərin yeni bölgələrə daxil olması və ya yeni məhsullar buraxması kimi variantların qiymətləndirilməsi, biznes planlaşdırma proseslərinin dəstəklənməsi və inkişaf proqramlarının hazırlanması daxildir.

Korporativ strategiyaya bənzər olaraq, firmalar xarici mühitdəki əsas dəyişikliklərin yaratdığı biznes təcrübələrində əsaslı dəyişikliklər üçün gələcəyə hesablanmış strategiyaların hazırlanmasına diqqət yetirirlər. Bundan əlavə, biznes modelinin transformasiyası strateji kons altinqdən daha geniş əhatə dairəsinə malikdir, yəni ümumi məqsədə nail olmaq üçün onun bir sıra təşkilati və əməliyyat elementlərinə tətbiq oluna bilər.

Bu siyahıya qiymət təklifləri, müştəri seqmentləri, xərc strukturları və təşkilati strukturlar daxildir. Son illərdə texnologiyanın pozucu xarakterinə görə, BMI-nin işini dəstəkləyən məsləhətçilər bir çox hallarda rəqəmsal dizayn və İT strategiyası arasındakı interfeysdə işləyirlər.

İqtisadi Siyasət Xidmət Sahəsi

Bura hökumət və beynəlxalq siyasət agentliklərini dəstəkləyən bir sıra iqtisadi məsləhət xidmətləri daxildir. Təkliflərin əksəriyyəti fiskal siyasəti əhatə edir, hansı kivergi, büdcə və xərclər və pul siyasəti ilə bağlı hökumətin hərəkətlərinə aiddir. O, həmçinin pul kütləsi və faiz dərəcələri ilə bağlı Mərkəzi Bankın hərəkətlərini və ya dövlətin əmək bazarı, milli mülkiyyət, mənzil və s. kimi sahələrə müdaxilələrini nəzərə alır.

Seqment daxilində əlavə təkliflərə sosial-iqtisadi fayda araşdırmaları, iqtisadi mübahisələr zamanı maliyyə qiymətləndirməsi təhlilləri, antiinhisar və ya rəqabət araşdırmaları üçün iqtisadi tədqiqatlar və həm korporasiyalar, həm də güclər üçün həyata keçirilən birləşmə prosedurları kimi təsir qiymətləndirmələri daxildir.

Strateji məsləhətçilər, korporativ maliyyə məsləhətçiləri, birləşmə/satın alma hüquqşünasları və bu məsələlərdə fəal olan investisiya bankirləri ilə birlikdə sövdələşmədən əvvəlki mərhələdə strateji və kommersiya fəaliyyətlərinə diqqət yetirirlər. Strateji kons altinq mərkəzləri şirkətlərə və investorlara, məsələn, birləşmə və ya satınalmaların iqtisadi səbəblərini başa düşmək və potensial hədəflər üzrə lazımi araşdırma ilə müştərilərə dəstək olmaq üçün biznes işlərinin qurulmasında xidmət göstərir.

Məsləhətçilərin M&A-da rol oynaya biləcəyi digər sahələrə alyansların və birgə müəssisələrin dəstəklənməsi, satışların idarə edilməsi və İlkin İctimai Təkliflərin (İPO-ların) hazırlanması daxildir.

Müəssisə inkişafının təşkilati qolu

Təşkilati strategiya zamanla müəssisənin strategiyasını həyata keçirmək üçün təşkilatın idarə etməli olduğu rıçaqları nəzərə alır. İlk növbədə, təkliflərə təşkilati strukturların və korporativ idarəetmənin dizaynı, təşkilati rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi və s. daxildir. Funksional strategiyaya satış və marketinqdən tutmuş maliyyə, kadrlar, təchizat zəncirləri, elmi-tədqiqat və inkişafa qədər dəyişən təşkilati funksiyalar üçün strateji planların hazırlanması daxildir. və ya alış.

Son onillikdə strateji idarəetmə və operativ idarəetmə getdikcə daha çox iç-içə olub. Proses, əməliyyatlar və texnologiyanın idarə edilməsi kimi mövzular tətbiqin getdikcə daha vacib elementlərinə çevrilir. Nəticə etibarilə, tarixən strateji kons altinq ətrafında cəmlənmiş bir neçə təklif əməliyyat mülahizələrini əks etdirmək üçün genişləndirildi və nəticədə strategiya və əməliyyatlar sahəsinin əhəmiyyəti artdı.

Domen yalnız əməliyyatlara keçmiş kons altinq firmalarına deyil, həm də əməliyyatlar üzrə peşəkarlara, bacarıqlarını artıranlara və böyük texnologiya firmalarına xidmət göstərir. Gələcəkdə strategiya, əməliyyatlar və texnologiya arasındakı xətlərin daha da bulanıq olacağı gözlənilir.

Texnologiyanın inkişafına uyğun olaraq, strateji işlərdə rəqəmsal strategiyalar ön plana çıxdı. Onlar uğura həmişəkindən daha çox töhfə verirlər, buna görə də bu yaxınlarda görünməmiş artım nümayiş etdirdilər. Xidmət sahəsi strategiyanın elementlərini və İT təşkilatını birləşdirir vərəqəmsal əməliyyatlar üçün strategiyanın hazırlanması, müəssisənin İT və ya onlayn strategiyasının işlənib hazırlanması, analitik yanaşmaların işlənib hazırlanması, bulud texnologiyalarının mənimsənilməsi və yüksək səviyyəli proqram arxitekturasının və idarə olunmasının təmin edilməsi kimi təklifləri əhatə edir.

İdarəetmə təcrübələrinin müqayisəsi

Strateji və idarəetmə kons altinqinin əhəmiyyətli fərqləri var. Şirkətlər hər cür problemlə üzləşdikdə kənardan məsləhət və dəstək axtarır və idarəetmə kons altinqinə müraciət edirlər. Xarici məsləhətlər verən peşəkarlara idarəetmə məsləhətçiləri deyilir. İdarəetmə kons altinqi bu fəaliyyətin ümumi növüdür. Bu, HR kons altinqi, maliyyə kons altinqi kimi digər kiçik ixtisaslar üçün səbətdir. Təşkilatlar idarəetmə kons altinqini seçməklə nəinki kənar məsləhətlərdən faydalanır, həm də ixtisaslaşdırılmış təcrübəyə çıxış əldə edir.

Strateji kons altinq şirkətlərə hədəfləri və gələcək istiqamətləri ilə bağlı məsləhətlər verən, böyüməni sürətləndirmək və biznesə dəyər əlavə etmək üçün sərfəli taktikalar təklif edən yüksək təcrübəli məsləhətçilərin təcrübəsidir. Bu məsləhətçilər öz müştərilərinə rəqabət qabiliyyətlərini təkmilləşdirərkən gəlir və bazar payını artıracaq strategiyalar tapmaqda kömək etmək üçün təcrübədən, sənaye müdrikliyindən və təhlildən istifadə edirlər. İki növ bir-birinə bağlıdır, buna görə də çox fərqləri yoxdur. Onlardan bəziləri bunlardır:

1. Stratejikons altinq daha çox rəhbər şəxslərə və direktorlar şurasına, böyük təşkilatlara və hökumət sektorlarına yönəldildiyi halda, idarəetmə kons altinqləri korporasiyaların aşağı səviyyələrində və kiçik təşkilatlarda həyata keçirilir.
2. Məsləhətçilər xüsusi biznes məsələlərinə diqqət yetirən məsələlərdə ixtisaslaşır, idarəetmə məsləhətçiləri isə geniş biznes məsələləri üzərində işləyirlər.
3. Strateji və idarəetmə kons altinqi müxtəlif səviyyəli şirkətlərdə həyata keçirilir. Əsasən yalnız böyük təşkilatlarda həyata keçirilən strateji kons altinqdən fərqli olaraq idarəetmə kons altinqi böyük, orta və kiçik təşkilatlarda həyata keçirilir.

Şirkətlərin inkişaf perspektivləri

IC klassik idarəetmə kons altinqinin bir hissəsi və ya xüsusi sahəsidir. Bir tərəfdən, SC, şirkətin texnologiya, bazarlar və qanunlar kimi dəyişən çərçivə şərtlərini gözləməsidir. Digər tərəfdən, strateji məsləhət həm də şirkətin mövcudluğunu davam etdirməyi, müəyyən bazar mövqelərini möhkəmləndirməyi və ya kapitaldan mümkün gəlir əldə etməyi əhatə edə bilən, lakin bununla məhdudlaşmayan müvafiq məqsədlərinə aiddir. IC-nin tipik vəzifələrinə nəzərdən keçirmək, biznes modelini təkmilləşdirmək və inkişaf etdirmək üçün yeni istiqamətlərin, konsepsiyaların və tədbirlərin gələcək inkişafı daxildir.

İcmal həmişə strateji olan və şirkətin müvafiq qərarlar qəbul etdiyi cari mövqenin nəzərdən keçirilməsini əhatə edir. Vəzifə şüur altı seçilərsə və yaşüursuz olaraq bu, mütləq optimal inkişafa və bazarda yerləşdirməyə səbəb olmur.

Bu mövqenin təhlili strateji məsləhətçiliyin vəzifəsidir. Hallara mənfi hadisələr, şirkətin və ya ayrı-ayrı biznes sektorlarının istiqamətinin dəyişdirilməsi daxil ola bilər. Bundan əlavə, QC sonrakı tənzimləmə prosesi ilə əlaqələndirilir. O, təhlilə əsaslanır və xarici və daxili dəyişikliklərə görə zəruridir. Nümunələrə faiz dərəcələrinin dəyişdirilməsi, satışın yenidən fokuslanması və yeni texnologiyaların ortaya çıxması daxildir. Böyük Britaniyada bu cür məsləhətçilərə ehtiyac xüsusilə şirkətin yeni yaradıldığı, birləşdiyi və ya mülkiyyətçi dəyişikliyi olduğu hallarda artır.

Prosedur, spesifik xüsusiyyətlər və tələblər

SK əsasən kons altinq layihələrinin ümumi modelini izləyir. Vəziyyətin qiymətləndirilməsi əsasında fəaliyyət variantları hazırlanır, araşdırılır və seçilir. Seçilmiş variantın həyata keçirilməsi həyata keçirilir, daha sonra şirkətdə tətbiqi ilə müşayiət olunur və dəstəklənir. Xüsusi xüsusiyyətlər və tələblər strateji məsələlərin mürəkkəbliyi ilə bağlıdır.

Layihənin strateji səviyyəsinin və diqqətinin dəqiqləşdirilməsi, əldə etmə mərhələsində strategiya səviyyəsinin tənzimlənməsini nəzərdə tutur. Eyni zamanda müxtəlif səviyyəli suallar yaranarsa, onlara baxılma qaydası müştəri ilə razılaşdırılır. Zehni iyerarxiya göstərir ki, belə hallarda şirkət və ya qrup səviyyəsi biznes və funksional səviyyələrdən üstündür.

Strategiya hazırlamaq korporativ məqsədlər tələb edir. Buna görə də, kons altinq bu məqsədlərin əsaslı şəkildə aydınlaşdırılmasını nəzərdə tutur və çox vaxt onlarınlayihənin yekun tərifindən əvvəl rəhbərliklə dialoqda islahatların aparılması. Strateji cəhətdən uyğun məlumatlara görə hədəf korreksiyası məna kəsb edərsə, bu proses praktikada təkrarlana bilər. Məsləhətçi və layihə menecerinin nöqteyi-nəzərindən, mövcud və ya tələb olunan məlumat bazası haqqında tez bir zamanda aydınlıq əldə etmək lazımdır. Əsas məlumatlar tərtib edilir, uyğunluğu yoxlanılır və vəziyyətin təsviri ilə birləşdirilir. Hər hansı yanlış şərhlər erkən mərhələdə düzəldilməlidir. Müştəri ilə razılaşdırılaraq, strateji təhlil üçün ümumi bilik bazası yaradılır.

Məsləhətçinin metodoloji səriştəsi strateji başlanğıc nöqtəsinin təhlili mərhələsində istifadə olunur. Şirkətin mövqeyi fonunda fəaliyyət planları şəklində strateji yanaşmalar hazırlanır. Məsləhətçi və layihə rəhbəri mövcud ideyaların toplanması, yeni ideyaların təqdim edilməsi və beyin fırtınası seminarları kimi uyğun fəaliyyətlər vasitəsilə nəslə dəstək olmaq üçün məsuliyyət daşıyır. Gələcək strategiyanın innovativ məzmunu layihənin bu mərhələsində izah edilir.

Strateji variantın lehinə məsul qərar şirkət rəhbərliyinin üzərinə düşür. Bununla belə, məsləhətçi tövsiyələr vermək və onları kəmiyyət və keyfiyyət baxımından əsaslandırmaq qabiliyyətinə hazır olmalıdır. İstənilən halda sistemli qərarların qəbulunu təmin etməlidir. Buraya ilk növbədə hər bir alternativin maliyyə qiymətləndirilməsi daxildir, məsələn, biznes planı şəklində biznes strategiyası.

Məsləhət xidmətlərinin siyahısı

Strateji xidmətlərBiznes planlaması, strategiya və ardıcıllığın ən ümumi xidmət istiqamətlərinə uyğunlaşdırılmış kons altinq xidmətləri:

• Münaqişənin idarə edilməsi.
• Büdcələr.
• Rəqabət təhlili.
• Bazar təhlili.
• Xidmətin inkişafı.
• Xərc və ya potensial satış qiyməti hesablanır.
• Satış müqaviləsinin ilkin layihəsi və strukturu.
• Şirkət satmağın tələləri və təhlükələri haqqında naviqasiya məsləhəti.
• Mal və xidmətlərin dəyərini və ya tələb qiymətini təhlil edin.
• Marketinq və satış, o cümlədən e-ticarət.
• Marketinq planları.
• Marketinq auditləri.
• Böyük şirkətlər üçün strateji kons altinq xidmətləri bazarının təhlili.
• Xidmətin inkişafı.
• Xidmət yenidən işə salınır.
• Reklam planları.
• Reklam auditləri.
• Qiymət təhlili.
• Rəqib analizi.
• Veb səhifə təhlili, o cümlədən istifadə imkanı.
• Dizayn yeniləmələri, axtarış və optimallaşdırma strategiyaları və veb reklam strategiyaları.
• Risk qiymətləndirilməsi.
• Risk idarəetmə sisteminin nəzərdən keçirilməsi və auditi.
• Risklərin idarə edilməsi sisteminin inkişafı.
• Təhlükəsizlik təlimatını qiymətləndirin və ya hazırlayın.
• Risk və təhlükəsizlik təlimi.

Rusiya bazarının xüsusiyyətləri

Rusiyada strateji kons altinq gənc bazarın bütün xüsusiyyətlərinə malik olmasına baxmayaraq, çox güclü şəkildə inkişaf edir. Əsas inkişaf meyllərini qeyd etmək olar:

1. Məsləhətçilərə inam səviyyəsinin artması səbəbindənböyük və orta firmalardan SC-yə tələbatı artırdı. Bu, ilk növbədə, iqtisadiyyatın sektorlarında rəqabətin artması ilə əlaqədardır və firmalar səmərəliliyi artırmaq üçün yeni həll yollarını araşdırmalı və inkişaf etdirməlidirlər. Məsləhətçi məsləhətçilər bu həllərin hazırlanması ilə məşğuldurlar.
2. Bahalı qiymət sektorunda rəqabət. Təklif artımı tələbi xeyli qabaqlayır. Böyük Rusiya firmalarının əksəriyyəti artıq kons altinq şirkətləri ilə əməkdaşlıq təcrübəsinə malikdir və bu xidmətlərin daimi tədarükçüləri var, digərləri uzunmüddətli əlaqələr və başqa məsləhətçi seçmək üçün müxtəlif hiylələrə (müddət məhdudiyyətləri, dempinq) müraciət edirlər.
3. Rəqabətin artması və tenderlərdə qiymət qarşıdurmasının yaranması səbəbindən SK-nın qiymətləri aşağı salınır.
4. Böyük firmalarda tələbin yaranması. Məsləhətçilərlə necə qarşılıqlı əlaqə quracağını bilməyən ən yeni firmalar beynəlxalq kons altinq firmalarını cəlb etməklə öz planlarını həyata keçirirlər.

Beləliklə, Rusiyada sığorta şirkətinin formalaşması üçün həm satışların, həm firmaların sayının artması, həm də göstərilən xidmətlərin keyfiyyəti baxımından böyük perspektivlərin olduğunu iddia etmək olar.

Strateji kons altinq və şirkət reytinqi 2018-ci il məqalədəki fotoda təqdim olunur.

Rəqəmsal strategiyalar İT strategiyaları yaratmaqla, texnologiyanı biznes strategiyasına inteqrasiya etmək planlarını təmin etməklə və biznes funksiyalarını təmin etməklə bazarı dəstəkləyir. Onlar sistemləri və alətləri həyata keçirmək üçün yaxşı mövqe tuturlarvə yüksək səviyyəli İT arxitekturası.

Analitiklər Rusiya bazarında iki növ firmanı fərqləndirirlər:

• clean play kons altinq təşkilatları;
• əlaqədar xidmətləri göstərən universal kons altinq firmasının xidmət xətti ilə multiservis şirkətlərinin “strateji təcrübələri”.

Dünyada minlərlə təşkilat bu cür strategiya xidmətləri təqdim edir, lakin strategiya üzrə kons altinq şirkətlərinin sıralaması bazarın ən yüksək pilləsində fəaliyyət göstərən firmaların qlobal əhatə dairəsindən və reputasiyasından asılıdır.