TQM - ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi. Əsas Elementlər, Prinsiplər, Faydalar və İcra Metodları

2024 Müəllif: Howard Calhoun | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 10:18

Bu gün insanlar istehlak etdikləri əşyaların və xidmətlərin onları satın alan kimi yaxşı işləməli olduğunu təbii hesab edirlər. Əslində, bir çox sənaye və post-sənaye cəmiyyətləri, sadəcə olaraq, işləməyənləri atdılar. Bununla belə, mal və xidmət tədarükçüləri üçün keyfiyyət və səmərəliliyin prioritet olmadığı vaxtlar var idi. Keyfiyyətə ciddi diqqət, istehsalın ucuzluğunu rədd edən bazara cavab olaraq, əsasən II Dünya Müharibəsindən sonra, xüsusən 1980-ci illərdə inkişaf etməyə başladı. Bununla əlaqədar olaraq, insanların tələbatını nəzərə alan uzunmüddətli mallara istehlakçı tələbatı artdı.

Bu məqalə menecmentin görkəmli prinsiplərindən birinin - ümumi keyfiyyətin idarə edilməsinin (TQM) tarixinə nəzər salacaq. Oxucular bunun mənfəət əldə etməyə və qeyri-kommersiya təşkilatlarını daha səmərəli və qənaətcil etməyə necə kömək edə biləcəyini öyrənəcəklər. Bundan əlavə, digər sənaye istiqamətləri nəzərdən keçiriləcək və TQM keyfiyyət və keyfiyyət fəlsəfələri ilə müqayisə ediləcəkdir. Altı Sigma və Kaizen kimi metodologiyalar.

Tərmin Tərifi

TQM ümumi keyfiyyət menecmenti kimi şirkətin müştəri tələblərinə sadiq qalaraq irəliləyiş əldə etdiyi sistemi təsvir edir. Təşkilat o zaman bu tələblərə cavab verir ki, o, hər bir departamentdəki hər bir işçiyə yüksək standartlara riayət etməyə və davamlı təkmilləşməyə can atmağa imkan verir. Ümumi Keyfiyyət İdarəetməsi Six Sigma, Lean və ISO kimi bir çox keyfiyyət idarəetmə sistemlərinin qabaqcılıdır.

Ümumi Keyfiyyət İdarəetməsi hər kəsi müştəri üçün doğru olanı etməyə cəlb etmək üçün şirkət miqyasında bir təşəbbüsdür.

Termin əsasları

TQM ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi kimi məhsul və ya xidmətin məqbulluq səviyyəsinin ölçüsüdür. Onun idarə edilməsi təşkilata ən aşağı ümumi xərclə maksimum müştəri məmnuniyyətinə nail olmaq üçün prosesin idarə edilməsində keyfiyyət idarəetmə sisteminin dörd hissəsindən ibarətdir.

Sistem aşağıdakılara bölünür:

1. Keyfiyyət planlaması.
2. Keyfiyyətə nəzarət (nöqsanların qarşısının alınması).
3. Keyfiyyətə nəzarət (buraya məhsulun sınağı və səriştə kimi digər elementlər daxildir).
4. Keyfiyyət təkmilləşdirilməsi.

Düzgün tarixi şərait hazırkı strukturun formalaşmasına təsir göstərmişdir. Bu dövrdə, Ford konveyer xətti və bu xüsusi yenilik üçün iki dünya müharibəsi zamanı materiallara təcili tələbat kimi yeni kütləvi istehsal üsulları tətbiq edildi. Hər kəs müəyyən dərəcədə bunu tələb etdialdıqları məhsul yaxşı idi, çünki əsgərlər sözün əsl mənasında fabriklərin emal etdiyi və istehsal etdiyi məhsulların keyfiyyətinə görə yaşayırlar. İstər quru qidalar, istərsə də patronlar olsun, bu müharibələr yüksək performans əldə etmək ideyasına diqqət yetirmək üçün istehsalda inqilaba səbəb oldu.

TQM, çünki ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi bir çox analitik vasitələrlə idarə olunur. Statistika bu prosesdə ayrılmaz rol oynayır, çünki nəticəni proqnozlaşdırmaq detalları yoxlamaqdan daha ucuzdur. Üstəlik, bəzən yoxlama sadəcə əlverişsizdir. Məsələn, fast food restoranı hər bir hamburgerin düzgün keyfiyyətdə olduğunu bilməlidir, onun hazırlanmasına baxmadan.

Ümumi Prinsiplər

Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə konsepsiyası TQM Layihə İdarəetmə Qrupu (PMBOK) kimi vahid ümumi biliyə malik deyil. Eyni şəkildə, TQM metod və alətlərinin həyata keçirilməsi üçün nəzərdə tutulmuş fəaliyyətlər yoxdur. Təşkilatlar bir çox metodologiya təriflərinə uyğun olaraq TQM-i yerləşdirmək və uyğunlaşdırmaqda sərbəstdirlər.

Bu standartlaşdırma problemlərinə baxmayaraq, ümumi qəbul edilmiş prinsiplər təsvir edilə bilər:

1. Müştəri məmnuniyyəti.
2. Öyrənmə və təklif mexanizmləri vasitəsilə işçilərin istehlakçıya bağlılığı.
3. Faktlara əsaslanan qərarların qəbulu. İşin müəyyən edilmiş tələblərə cavab verdiyinə əmin olmaq üçün komandalar məlumat toplayır və statistik məlumatları emal edir.
4. Effektiv ünsiyyət. Həmişə olmalıdırbütün təşkilat daxilində açıq dialoq olun.
5. Strateji düşüncə. Keyfiyyət təşkilatın uzunmüddətli vizyonunun bir hissəsi olmalıdır.
6. İnteqrasiya edilmiş sistem. Keyfiyyət prinsiplərinə sadiqlik bilikləri də daxil olmaqla, paylaşılan baxış hər kəsə şirkətlə əlaqə saxlamağa imkan verir. Hətta təchizatçılar da sistemin mühüm hissəsidir.
7. Hər bir hərəkəti proseslərə ayırmaq, ən yaxşı prosesləri tapmaq və təkrarlamaq.
8. Daimi təkmilləşdirmə. Hər bir işçi öz işini ən yaxşı şəkildə necə yerinə yetirmək barədə həmişə düşünməlidir.

Sistemin ümumi məqsədi belədir: "Hər bir prosesi ayrı-ayrılıqda idarə edərək və inkişaf etdirərək hər şeyi düzgün etmək lazımdır." Ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi konsepsiyası TQM hər bir fəaliyyətin mərhələlərlə inkişafı və planlaşdırılmasını tanıyır. Eyni zamanda, təkcə şirkətin rəhbərliyi deyil, həm də işçiləri iştirak edir.

TQM tarixçəsi

TQM üçün vahid razılaşdırılmış mənbə yoxdur. Bəzi ekspertlər bunun yüksək keyfiyyətli idarəetmə mütəfəkkirlərinin iki kitabından gəldiyinə inanırlar: Ümumi Keyfiyyətə Nəzarət Armand Feigenbaum və Kaoru Ishikawa tərəfindən Ümumi Keyfiyyətə Nəzarət nədir? Yapon yolu. Digərləri terminologiyanın Birləşmiş Ştatların Hərbi Dəniz Qüvvələrinin ümumi keyfiyyət menecmenti adlandırdıqları idarəetmə guru William Deming-in tövsiyələrini qəbul etmək təşəbbüsündən qaynaqlandığını söyləyirlər. Metod 1980-ci illərə qədər geniş yayılmadı.

TQM ümumi keyfiyyət idarəetmə sistemi 20-ci əsrin əvvəllərinə aiddir və prinsiplərqüsurlu məhsulların mağazadan çıxmasının qarşısını almaq üçün tapşırıqları yerinə yetirmək və tamamlanmış işi yoxlamaq üçün ardıcıl yanaşmanı müdafiə edən elmi rəhbərlik Frederik Taylor. Növbəti yeniliklər 1920-ci illərdə W alter Shehart tərəfindən keyfiyyət səviyyələrini proqnozlaşdırmaq üçün istehsal prosesinin istənilən nöqtəsində tətbiq oluna bilən statistik nəzarət proseslərinin inkişafı ilə gəldi. Kanban və Agile ilə idarə etmək üçün bu gün istifadə edilən nəzarət cədvəlini hazırlayan Shehart idi.

1920 və 1930-cu illərdə Shehartın dostu və palatası Uilyam Deminq TQM nəzəriyyəsini inkişaf etdirdi və nəticədə o, 1940-cı illərin əvvəllərində ABŞ siyahıyaalınmasına kömək etmək üçün istifadə etdi. Bu, qeyri-istehsal mühitində statistik prosesə nəzarətin ilk istifadəsi idi. Daha sonra nəzəriyyə əsasında yaradılmış alət uzun illər ərzində ölkənin digər sənaye sahələrində də tətbiq edilmişdir. Bununla belə, yeni standartlar sisteminin formalaşmasına kömək etmək üçün paralel olaraq digər mexanizmlər də yaradılmışdır.

Metodun Yaponiyada görünüşü

Ümumi Keyfiyyətin İdarə Edilməsi TQM müxtəlif ölkələrdə onilliklər ərzində hazırlanmış mürəkkəb prosesdir. Müharibədən sonra, Yaponiyada qəhrəman statusu qazanmış Deminq də daxil olmaqla, digər Amerika keyfiyyət nəzəriyyəçiləri Yapon sənayesinə müharibədən zərər çəkmiş iqtisadiyyatlarını bərpa etmək üçün prosesləri və nəticələri necə yaxşılaşdırmaq barədə məsləhətlər verdilər. O zaman Yaponiya istehsalı olan termin TQM ilə sinonim idi. Artıq 1945-ci ildə beləelektrik mühəndisi Homer Sarason kimi uzaqgörənlər dəyişiklik prosesinə nəzarət etmək və daha yaxşı nəticələr əldə etmək üçün monitorinq haqqında danışıblar.

Nəticədə 1950-ci illərdə TQM Yapon istehsalı üçün əsas oldu. Keyfiyyət təkcə menecmentə deyil, həm də şirkətin bütün səviyyələrinə aiddir. 1960-cı illərdə Yaponiyanın iş yerlərində işçilərə problemləri müzakirə etmək və həll yollarını nəzərdən keçirmək imkanı vermək üçün keyfiyyət dərnəkləri meydana çıxmağa başladı və daha sonra rəhbərliyə təqdim etdilər. Fabrikdən başlayaraq, keyfiyyət dairələri digər funksional şöbələrə də yayılır. Sistem miqyasında buna vurğu həm də universal keyfiyyət ifadəsinin mənşəyinə dair ipucu verə bilər.

ABŞ sisteminin inkişafı

Ümumi Keyfiyyətin İdarə Edilməsi Metodologiyası TQM həm də istehsalı optimallaşdırmaq üçün yığılmış tədbirlər toplusudur. İlk dəfə Amerika alimləri bu barədə danışmağa başladılar. 1970-ci illərdə ABŞ-da istifadə edilən termin artıq qürur nişanı deyildi. İkinci Dünya Müharibəsinin sonundan bəri Amerika fabriklərinin əsas səyləri böyük miqdarda məhsul istehsal etmək, istehsal qrafikini saxlamaq və pula qənaət etməkdir. Məhsulun keyfiyyətinin olmaması ilə bağlı problemlər yüksək səviyyəyə çatana qədər tətbiq və davamlılıq nadir hallarda əhəmiyyət kəsb edirdi. Yaponiya sənaye liderliyi üçün ABŞ-a uğurla meydan oxuduqca, Amerika sənayesi indi Yaponiyanın keyfiyyətin yaxşılaşdırılması kitabından bir səhifə götürdü. Yaponiyada Deming, Josef Juran və Kaoru Ishikawa kimi Şehartın tələbələrinin işinə əsaslanaraq keyfiyyətin idarə edilməsinə yeni maraq yarandı. Nüfuzlu iş adamlarıPhilip Crosby kimi adamlar bu tendensiyanın müdafiəçisi oldular.

Ümumi keyfiyyətin idarə edilməsinin TQM TPM sistemini tətbiq etmək üçün çoxlu cəhdlər edilmişdir. Model ilk dəfə olaraq hərbi sənayedə effektiv idarəetmə vasitəsi olduğunu sübut etdi. Tələbatın artmasının yalnız sənaye divarları daxilində baş verdiyi görünsə də, konsepsiyanın əsas konturları əsasən Shewhart PDKA (plan et, yoxla, hərəkət et) modelindən istifadə edən 1980-ci illərin Hərbi Dəniz Qüvvələri layihəsi ilə əlaqələndirilir. və Deming. Hərbi Dəniz Qüvvələrinin təlimatları müştəri tələblərinin keyfiyyəti müəyyənləşdirməli və davamlı təkmilləşdirmənin bütün təşkilatda paylaşılması fikrini ifadə etdi. Hərbi Dəniz Qüvvələrinin metodologiya ilə əldə etdiyi uğur Ordu və Sahil Mühafizəsi kimi digər silahlı xidmətlər və nəhayət ABŞ hökumətinin qalan hissəsi tərəfindən TQM-nin qəbul edilməsinə səbəb oldu. Konqres 1988-ci ildə biznesdə keyfiyyət idarəçiliyinə ehtiyacı vurğulamaq və uğurlu tətbiqlərə görə mükafatlandırmaq üçün Federal Keyfiyyət İnstitutunu təsis etdi.

TQM Dünya Təcrübəsi

Dünyadakı şirkətlər TQM TPM ümumi keyfiyyətin idarə edilməsinə diqqət yetirməyə başladılar. Daha sonra sistem paylanmağa və görünüşünü dəyişdirməyə başladı. Keyfiyyətin idarə edilməsi istehsalda başladı və TQM, sonrakı metodologiyalar kimi, maliyyə, səhiyyə və digər sahələrə yaxşı uyğunlaşdı. TQM-i qəbul etmiş aparıcı şirkətlərin siyahısına Toyota, Ford və Philips daxildir.

Polad planlaşdırma modeli kimi TQM keyfiyyətibir çox şirkətlərə inteqrasiya olunur. Bütün dünyada Almaniya, Fransa, Böyük Britaniya və Türkiyə kimi ölkələr TQM standartlarını müəyyən ediblər. Lakin 1990-cı illərdə TQM kontinental Avropanın çox hissəsi üçün standarta çevrilən ISO (Beynəlxalq Standartlaşdırma Təşkilatı) ilə əvəz olundu və Altı Siqmanın keyfiyyət problemlərinə 1980-ci illərin digər metodoloji cavabı oldu. Buna baxmayaraq, TQM prinsipləri ISO və Altı Siqmanın çox hissəsinin əsasını təşkil edir. Məsələn, PDCA Altı Sigma DMAIC (Müəyyən et, Ölç, Analiz et, Təkmilləşdir, Nəzarət) çərçivəsinin bir hissəsi kimi görünür. 2000-ci illərdə isə İSO idarəetmə orqanı TQM-ni fəlsəfənin əsası kimi tanıdı. TQM bütün istehsal proseslərinə nəzarət etmək üçün dataya əsaslanan metodlarda yaşayır.

William Deming-in sistemə təsiri

TQM-də keyfiyyətə olan dəyər və öhdəliyə dair hazırkı anlayışımızın çox hissəsi Uilyam Deminqin nəzəriyyəsi ilə izlənilir. Bu amerikalı statistik, mühəndis və idarəetmə məsləhətçisi istehsalda və işin idarə edilməsində statistik məlumatların istifadəsi üçün bir çox əsasları qoydu. O, 1940-cı illərin əvvəllərində ABŞ-ın Siyahıyaalma Bürosuna statistik proses metodlarını təqdim edərək, onların ilk dəfə biznes və ya xidmət sektorunda istifadə olunduğunu qeyd etdi. İkinci Dünya Müharibəsi zamanı o, Amerika biznesinə və hökumətinə müharibə zamanı istehsalın planlaşdırılmasına kömək etmək üçün statistik üsullar haqqında dərslər keçirdi. Müharibədən sonra Deminq general Duqlas MakArtur tərəfindən Yaponiya rəsmilərinə müharibəyə dəymiş ziyanı hesablamaq və yenidən qurmaq üçün siyahıyaalma modellərindən istifadə etməyi tövsiyə etmək üçün işə götürüldü. Deminq özünü fərqləndirdiYaponiya və onun mədəniyyətinə səmimi maraq göstərən bir çox işğalçı qüvvələr. Bəlkə də təəccüblü deyil ki, yaponlar ona Yapon iqtisadi möcüzəsinin yaradılmasındakı roluna görə hörmət edirlər.

TQM-in ümumi keyfiyyəti Asiyada bazarların inkişafına təsir göstərmişdir. Yaponiyanın zəngin təbii sərvətləri olmadığı üçün rəhbərlər maliyyə uğuruna aparan əsas yol kimi bütün dünyaya malların ixracına baxırdılar. Onların müharibədən sonrakı reputasiyası bu məqsədə xüsusi çətinlik yaratdı. Deminq, Kaoru İşikavanın prezidenti olduğu Yapon Alimlər və Mühəndislər İttifaqı (JUSE) tərəfindən keyfiyyətin idarə edilməsi, sonradan TQM kimi tanınan ideyanın əsasını təşkil edən ideyanı müzakirə etmək üçün Yaponiyaya dəvət edildi. Yapon məhsulları tədricən rahatlıq və davamlılıq baxımından ən yaxşısı kimi tanınıb. 1960-cı ildə Yapon sənayesi adından Deminq Yaponiya İmperatorundan Xidmətlərə görə medalı aldı. 1970-ci illərdə Yaponiya ixracı ABŞ ixracını üstələdi.

Ümumi keyfiyyət TQM daha sonra istehsalçı ölkələrin müxtəlif kateqoriyalı mallarını müqayisə etmək üçün istifadə edilmişdir. Nəticədə, Amerika məhsulları zəif dizayn və qüsurlara görə şöhrət qazandı. Hələ 1940-cı ildə Juran gördü ki, malların istehsalı və son tarixlərə riayət edilməsi üstünlük təşkil edir və keyfiyyət son yoxlamaya verilir. Deminq hesab edirdi ki, müharibə başa çatdıqdan sonra ABŞ sənayesi keyfiyyətə nail olmaq üçün statistik üsullara marağını itirəcək. Qəribədir ki, 70-ci illərin sonu və 80-ci illərin əvvəllərində keyfiyyətin idarə edilməsi prinsiplərini ABŞ və Böyük Britaniyaya təqdim edən Deminq idi.30 il əvvəl Yaponiyada dərs dediyi. 1967-ci ildə o, "Yaponiyada nələr baş verdi?" Industrial Quality Control jurnalında. Mütəxəssislər bunun onun məşhur 14 nöqtəli və PDCA dövrünün ilkin versiyası olduğuna inanırlar.

Hər mərhələdə TQM komponentləri Deming sayəsində digər idarəetmə sistemlərində izlənilməyə başlandı. Keyfiyyətə nəzarət akademiyasında yaxşı tanınmasına baxmayaraq, alim 1980-ci ildə NBC-nin “Yaponiya bacarırsa, biz niyə bacarmırıq?” sənədli filminə müsahibə verəndə daha böyük şöhrət qazanıb. Proqramda Deminq vurğuladı ki, məhsuldarlıq artımı əldə olunarsa, bu, yalnız insanların ağıllı işlədiyi üçün olacaq. Bu ümumi mənfəətdir və bir neçə dəfə vurulur.

Sənədli film Deminqin həyatında onu Amerika biznesi üçün keyfiyyətli məsləhətçi kimi təsvir edən başqa bir hərəkəti əks etdirirdi. O, yüksək səviyyəli rəhbərlərin yanında kobud və qorxmaz olduğu üçün şöhrət qazandı. Əfsanəyə görə o, Ford rəhbərlərinə keyfiyyətlə bağlı problemlərin 85%-nin zəif idarəetmə qərarlarından qaynaqlandığını söylədi. Bəzi şirkətlər bunu rədd etdi. Bununla belə, onun məsləhəti ilə Ford 1992-ci ildə Ford Taurus-u dizayn etməzdən və inşa etməzdən əvvəl istifadəçi sorğuları keçirdi. TQM-in üstünlükləri aydın idi və məhz bu avtomobil modeli uzun illər tələbatda idi.

1986-cı ildə yazdığı "Böhrandan kənar" kitabında alim 14 nəzarət nöqtəsini nəzərdən keçirmişdir. Növbəti il, 87 yaşında o, Milli Texnologiya Medalı ilə təltif edildi. 1993-cü ildə, onun iliölümündən sonra Deminq İnstitutunu qurdu.

Usul təşkilatlar üçün niyə vacibdir

TQM strategiyasının elementləri təşkilat ixtisaslaşmış keyfiyyət departamenti yaratdıqda deyil, belə bir nəticə əldə etmək üçün bütün şirkəti əhatə etdikdə təsirli olur. Məsələn, beyin fırtınası prosesində bilavasitə iştirak edən işçilərin həll yollarını kəşf etdiyi keyfiyyət dairəsi. İnsanlar çox vaxt az istifadə olunan inanılmaz bir mənbədir. Rəhbərlik onların gündəlik iş yerinə gətirdikləri dəyəri tanımır. İşçilər problemləri necə həll edəcəyini bilir.

Öz resursunuzdan istifadə etməklə yanaşı, TQM fəlsəfəsini və inkişafını həyata keçirmək təşkilata kömək edə bilər:

1. Müştəri məmnuniyyətini və loyallığını təmin edin.
2. Daha çox gəlir və məhsuldarlıq əldə edin.
3. Tullantıları və inventarları azaldın.
4. Dizaynı təkmilləşdirin.
5. Dəyişən bazarlara və tənzimləyici mühitlərə keçin.
6. Məhsuldarlığı artırın.
7. Bazar imicini yaxşılaşdırın.
8. Qüsurları düzəldin.
9. İş təhlükəsizliyini təkmilləşdirin.
10. İşçilərin mənəviyyatını yaxşılaşdırın.
11. Xərcləri azaldın.
12. Gəlirliyi artırın.

Mövcud metodlar əsasında nəinki komandanın işini əhəmiyyətli dərəcədə təkmilləşdirmək, həm də onu sürətləndirmək mümkündür. Bunun üçün şirkət lazımi strukturu seçə bilər. Təqdim olunan TQM elementləri ümumidir. Şirkətin növündən və məhsulundan asılı olaraq yuxarıda göstərilən nəticələrin hamısı əldə edilə bilməz.

Xərcləricra

TQM-in əsas prinsipi odur ki, tapşırıqların ilk dəfə yerinə yetirilməsinin dəyəri təkrar istifadənin potensial qiymətindən xeyli azdır. Müştərilər keyfiyyətli səbəblərdən məhsul və brendlərdən imtina etdikdə də qalıq itkilər olur. Bəzi şirkətlər keyfiyyətə geri qaytarılması mümkün olmayan bir xərc kimi baxırlar. Xuran, Deminq və Feyqenbaum fərqli fikirdə idilər.

Dörd əsas xərc kateqoriyası var:

1. Qiymətləndirmə xərcləri. Xərclər bütün istehsal dövrü ərzində yoxlama və sınaqları əhatə edir. Buraya tədarükçüdən alınan materialların spesifikasiyalara cavab verdiyini yoxlamaq və məhsulların istehsalın hər mərhələsində məqbul olmasını təmin etmək daxildir.
2. Profilaktik xərclər. Xərclərə səmərəlilik və təhlükəsizlik üçün iş yerinin düzgün qurulması, həmçinin hazırlıq və planlaşdırma daxildir. Bu xərc növünə baxışlar da daxildir. Profilaktika fəaliyyətləri çox vaxt şirkətin büdcəsinin ən kiçik hissəsini alır.
3. Xarici xərclər. Bu kateqoriya məhsulun bazara çıxarılmasından sonrakı emissiyaların xərclərinə aiddir. Bunlara zəmanət problemləri, məhsulun geri çağırılması, qaytarılması və təmiri daxil ola bilər.
4. Uğursuzluğun daxili dəyəri. Daxili uğursuzluqlar məhsullar müştərilərə çatmazdan əvvəl yaranan problemlərin xərcləridir. Daxili nasazlıqlara misal olaraq gecikmələrə və dayanma müddətlərinə səbəb olan nasaz maşınlar, keyfiyyətsiz materiallar, məhsul tullantıları və yenidən işləməyə ehtiyacı olan dizaynlar daxildir.

Aktivmodellər və onlar üçün mükafatlar

TQM sisteminin prinsipləri vahid ümumi etibarlı biliklərə malik deyil. Təşkilatlar lazımi keyfiyyət səviyyəsinə nail olmaq üçün artıq yığılmış sistemləri öz istehsallarında tətbiq etməyə çalışırlar.

Deming Tətbiq Mükafatı 1950-ci ildə Yaponiyada Yapon Alimlər və Mühəndislər İttifaqı (JUSE) tərəfindən TQM-in tətbiqi üzrə uğurlu səylərinə görə dünya üzrə şirkətləri və şəxsləri tanımaq üçün yaradılmışdır. Qaliblər arasında Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire və daha çoxu var idi.

Konqres TQM modellərinin keyfiyyəti haqqında məlumatlılığı artırmaq üçün 1987-ci ildə Malcolm Baldridge Milli Keyfiyyət Mükafatını (MBNQA) təsis etdi. Mükafatı Milli Standartlar və Texnologiya İnstitutu (NIST) idarə edir.

O, onu aşağıdakı sahələrdə əla performans nümayiş etdirən böyük və kiçik şirkətlərə və qeyri-kommersiya təşkilatlarına verir:

1. Təşkilati davamlılığa töhfə verən artan müştəri və maraqlı tərəflərin dəyərini təmin etmək.
2. Ümumi təşkilati performansı və bacarığı təkmilləşdirin.
3. Təşkilati və şəxsi öyrənməni təqdim edirik.

Qeyri-kommersiya Avropa Keyfiyyət İdarəetmə Fondu (EFQM) 1989-cu ildə Avropa və Rusiya üzrə təşkilatlar üçün keyfiyyət çərçivəsi təmin etmək məqsədilə yaradılmışdır.

Aşağıdakı reseptləri əhatə edən EFQM Mükəmməllik Modelini dəstəkləyirlər:

1. Müştərilər üçün əlavə dəyər.
2. Dayanıqlı gələcək yaratmaq.
3. İnkişaftəşkilati imkanlar.
4. Yaradıcılıq və innovasiyadan istifadə.
5. Görmə, ilham və bütövlük ilə müqayisə.
6. Çevikliklə idarə edin.
7. İnsanların istedadına maraq.
8. Mükəmməl nəticələri saxlamaq.

İştirakçı təşkilatlar təlim və qiymətləndirmə vasitələrində iştirak edə və EFQM Mükəmməllik Mükafatına layiq ola bilər. Beynəlxalq Standartlaşdırma Təşkilatı (ISO 9000) keyfiyyətin şirkət, təşkilat və sistem boyu ardıcıl olmasını təmin etmək üçün hissələr, proseslər və hətta sənədlər üçün təlimatlar və spesifikasiyaları dərc edir.

Təşkilatda sistem idarəetməsi

TQM prosesləri, PDCA kimi, 20-ci əsrin bir çox keyfiyyət təminatı səylərinin əsasını təşkil edir. PDCA 1920-ci illərdə mühəndis və statistik W alter Shehart tərəfindən bir konsepsiya olaraq başladı. Əvvəlcə onu Şewhart dövrü adlandıran Demin tərəfindən geniş istifadə edilən PDSA (plan et, et, öyrən, hərəkət et) adlanırdı. İndi onu tez-tez Deming dövrü adlandırırlar.

PDSA metodunun mətnini təhlil edin:

1. P-Plan - Planlaşdırma mərhələsi ən mühümdür. Burada rəhbərlik öz həmyaşıdları ilə birlikdə həqiqətən həll edilməli olan məsələləri, yəni baş verə biləcək, lakin rəhbərliyin xəbərsiz olduğu gündəlik hadisələri görmək üçün problemləri müəyyən edir. Beləliklə, kök səbəbini müəyyən etməyə çalışırlar. Bəzən işçilər problemin harada olduğunu dar altmaq üçün araşdırma və ya yüksək səviyyəli monitorinq aparırlar.
2. D-Do - İcra mərhələsi qərar mərhələsidir. İnkişaf etdirilirplanlaşdırma mərhələsində müəyyən edilmiş problemləri həll etmək üçün strategiyalar. İşçilər həlləri həyata keçirə bilər və əgər həll işləməsə, o, rəsm lövhəsinə qayıdır. Altı Sigma-dan fərqli olaraq, bunun mənfəətin ölçülməsi ilə daha az əlaqəsi var və işçilərin iş haqqında nə düşündükləri ilə daha çox əlaqəsi var.
3. S-Study - yoxlama mərhələsi - əvvəl və sonra. Beləliklə, dəyişikliklər edildikdən sonra onların praktikada necə işlədiyi aydın olur.
4. A-Act - cari mərhələ nəticələrin təqdimatı və ya sənədləşdirilməsidir ki, bütün işçilər bunun necə edildiyini və hansı nəticələrin əldə edildiyini görə bilsinlər. Bu, yeni bir yoldur və diqqət etməli olduğu şey budur.

Bu prinsipə əsaslanan TQM-in tətbiqi sistem və digər üsullarla inkişaf etdirməyə imkan verdi. 2000-ci ildə ISO PDCA-nı əsas metod kimi tanıdı. Altı Siqmada DMAIC (Müəyyən et, Ölç, Analiz et, Təkmilləşdir, Nəzarət) metodu olaraq yenidən görünür. Uolters qeyd edir ki, TQM daha çox insanlara aiddir, Altı Siqma isə bir prosesdir.

TQM, KAIZEN və ALTI SİQMA tətbiq edildiyi yerlərdə

TQM işçilər tərəfindən şirkətlərə kömək edə biləcək ideya və həllər mənbəyi kimi istifadə edilsə də, Altı Siqmanın proses və ölçülərə diqqəti dataya əsaslanan qərarların qəbulunu danılmaz faydalarla təmin edir.

TQM texnikaları vasitəsilə əksər şirkətlər, hətta məhsulu rəqiblə eyni olsa belə, brend loyallığını inkişaf etdirmək istəyir. TQM istifadə edilərsə, rəhbərlik buna ümid edirməhsul daha keyfiyyətli olacaq, ona görə də müştərilər geri qayıtmalıdır. TQM ilə təşkilat müştərilərin məhsulun həqiqətən yaxşı olduğunu təsdiqləməsini gözləməli olacaq. Six Sigma ilə şirkət məhsulun nə qədər yaxşı olduğunu təxmin etmir və ya güman etmir, əslində o, artıq bunu bilir. Əgər firma öz bazarını düzgün müəyyənləşdirirsə və onun məhsulu niş üçün ən uyğundursa, proses baxımından ən yaxşı məhsula malik olduğunu bilir. Bu, müştərilərlə daha uzun münasibətlərə gətirib çıxarır.

Əgər Altı Siqma mövcud proses üçün uçdan-uca nəticələr təklif edə bilirsə və TQM konsepsiyası zamanla nəticələrin çatdırılmasına kömək edə bilirsə, sual Kaizenin harada uyğunlaşdığıdır. Kaizen təkmilləşdirmə fəlsəfəsi üçün yapon sözüdür.

Ona 5 prinsip daxildir: seiri, seiton, seiso, seiketsu və shitsuke. Tərcümə, onlar deməkdir - çeşidləmə, sifariş, parlaqlıq, standartlaşdırma və dəstək. Kaizen daha çox iş və həmkarları ilə düzgün münasibət qurmağın, iş sahəsinin və məkanın təşkili fəlsəfəsi kimi görünür.

TQM Keyfiyyət Sistemi və Kaizen tədbirləri təkmilləşdirmələri nəzərdən keçirmək və sınaqdan keçirmək üçün qısa vaxt, adətən təxminən bir həftə sərf edən kiçik komandaları əhatə edən təkmilləşdirmə səyləridir. Daha sonra komanda öz nəticələrini rəhbərliyə təqdim edir. Rəhbərlik həlləri vaxtaşırı nəzərdən keçirir ki, onlar komandaya fayda gətirməyə davam etsin.

TQM kimi, Kaizen də nəticələrə sadiqdir, bütün şirkət keyfiyyətə cavabdehdir və təkmilləşdirmə tələb olunurdavamlı olun.

Yeddi əsas nəzarət

Mütəxəssislərin fikrincə, əsas TQM strategiyaları və nəzarətləri hər kəsə əksər problemləri vurğulamaq və mümkün həll yollarını müəyyən etmək üçün məlumat toplamağa imkan verir.

Budur yeddi əsas TQM aləti:

1. Nəzarət vərəqi. Bu, zamanla bir növ məlumat toplamaq üçün ilkin formadır. Buna görə də, o, yalnız tez-tez təkrarlanan data üçün faydalıdır.
2. Pareto qrafiki. Qrafikdən görünür ki, problemlərin 80%-i səbəblərin 20%-i ilə bağlıdır. Bu, hansı məsələlərin kateqoriyalara bölündüyünü müəyyən etməyə kömək edir.
3. Səbəblər və təsirlər diaqramı və ya İşikava diaqramı. Bu diaqram sizə problemin və ya təsirin bütün mümkün səbəblərini vizuallaşdırmağa və sonra onları kateqoriyalara ayırmağa imkan verir.
4. Nəzarət qrafiki. Bu diaqram proseslərin və nəticələrin zamanla necə dəyişdiyinin qrafik təsviridir.
5. Ştrix diaqram problemin tezliyini və nəticə klasterinin necə və harada işlədiyini göstərir.
6. B altaların diaqramı. Dəyişənlər dəyişdikcə nəticələrin necə dəyişdiyini görmək üçün bu diaqram x və y oxları üzrə məlumatları tərtib edir.
7. Axın diaqramı və ya təbəqələşmə diaqramı. Bu, müxtəlif amillərin bir prosesdə necə birləşdiyini göstərir.

Əsas üzvlər

Ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi proqramı və ya hər hansı digər təkmilləşdirmə metodologiyası ilə uğurlu olmaq üçün menecerlər öz məhsulu və ya şirkəti üçün keyfiyyətin yaxşılaşdırılması məqsədlərini başa düşməlidirlər. Sonra bu məqsədləri çatdırmalıdırlar,TQM-in faydalarına baxmayaraq, şirkətlər işçilər kimi məhsulun yaradılması və prosesləri haqqında gündəlik biliklərə töhfə verməklə mühüm rol oynayırlar.

Təchizatçılar sistemin mühüm hissəsidir. Materialların standartlara uyğun olduğundan əmin olmaq üçün şirkətlər yeni agentləri yoxlamalıdır.

Müştərilər idarəetmənin ən vacib hissəsidir. Axı onlar TQM ümumi keyfiyyət idarəetmə sisteminin səbəbidir. Satış komandası tərəfindən təqdim edilən açıq rəyə əlavə olaraq, müştərilər - məhsul və ya xidmət istifadəçiləri məhsuldan gələcəkdə nə istədikləri haqqında məlumat təqdim edirlər.

Təşkilatlara verilmiş sertifikatlar

1990-cı illərdəki çiçəklənmə dövründən bəri TQM əsasən Altı Siqma və ISO 9000 ilə əvəz edilmişdir. Fakt budur ki, Lean və Altı Siqma bu məqsədlərə effektiv şəkildə nail olmaq üçün çox xüsusi metodlara malikdir. ISO universal standartdır və şirkətlərə buna nail olmaq üçün nə etməli olduqları çox aydındır.

Bu növ sertifikatlardan birini əldə etmək şirkətə güc verir və onu rəqiblərindən fərqləndirir. Avropa və Rusiya 1990-cı illərdə beynəlxalq ISO standartını qəbul etdilər. Bu gün TQM kimi TQM üzrə formal təlim nadirdir. TQM sisteminin əsas istifadəçiləri Yaponiya və ABŞ-da yerləşən təşkilatlardır. Buna görə də, artıq yeni idarəetmə sisteminin formalaşmasının ilkin mərhələlərində rəhbərlik və işçilər ümumi model haqqında qərar verməlidirləristehsal olunan məhsulların tədarük olunacağı xüsusi bazarda daha səmərəli işləyəcək.