İdarəetmədə kollektiv qərar qəbuletmə üsulları: əsas mərhələlər və nümunələr

2024 Müəllif: Howard Calhoun | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 10:18

Menecer üçün qərar qəbul etmək daimi və kifayət qədər məsuliyyətli işdir. O, sözün həqiqi mənasında istənilən səviyyədə liderlərin bütün hərəkətlərində həyata keçirilir, məqsədlərin müəyyənləşdirilməsinə kömək edir və onlara nail olmağa kömək edir.

Qərar qəbulu təkcə menecerlə bağlı deyil. Bu, təşkilatın işçilərinə, bəzən isə bütün komandaya təsir göstərir. Ona görə də idarəetmə sahəsində uğur qazanmağa imkan verəcək bu cür hərəkətlərin mahiyyətini və mahiyyətini başa düşmək uğur üçün çox vacibdir.

Qərarın mümkün qədər təsirli olması üçün menecer bir sıra amilləri nəzərə almalıdır. Bu, üzvləri təşkilatın müxtəlif səviyyələri və departamentlərindən seçilməli olan hədəflənmiş funksiyalararası komandaların istifadəsi vasitəsilə əldə ediləcək.

Kollektiv qəbul üsullarıqərarlar ən təsirli düşüncə tərzidir. Axı, onların istifadəsi bizə əldə edilən ekspert qiymətləndirməsinin maksimum obyektivliyi haqqında əminliklə danışmağa imkan verir. Bu, nümayəndənin və geniş mütəxəssislərin cəlb edilməsi səbəbindən baş verir.

Qrup həllərinin üstünlükləri

Kollektiv metodların üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini nəzərdən keçirək. Onların faydaları aşağıdakılardır:

1. Ətraflı məlumat əldə edilir. Qrup qərar qəbul etmə prosesinə cəlb edildikdə, ona daxil olan mütəxəssislərin hər birinin əldə etdiyi təcrübə əsasında müxtəlif baxış bucağı müşahidə oluna bilər. Bu, bir nəfər üçün qeyri-mümkün olur.
2. Çoxlu seçimlər hazırlanır. Qrup tərəfindən çoxlu məlumatların istifadəsi ilə əlaqədar bir çox fikirlər müzakirə olunur. Kollektiv qərar qəbuletmə üsullarının bu üstünlüyü xüsusilə komandanın müxtəlif ixtisasların nümayəndələrindən yığıldığı hallarda özünü göstərir. Təkliflərin və fikirlərin çoxluğu hər bir işçinin işi ilə müqayisədə daha faydalı variantlara səbəb olur.
3. Qərarların komanda tərəfindən təsdiqlənməsinin maksimum ehtimalı. Tez-tez olur ki, şirkət öz məqsədinə çatmır. Bu, işçilərin diqqətinə çatdırılan qərarın icrası ilə bağlı fikir ayrılığı səbəbindən baş verir. Bununla belə, onun qəbulunda birbaşa icraçı iştirak edərsə, gələcəkdə o, şübhəsiz ki, onu həyata keçirməyə başlayacaq və həmkarlarının da bunu etməsini təmin edəcək.
4. Böyük legitimlik. Kollektiv qərar qəbuletmə üsulları cəmiyyətin demokratik ideallarına uyğundur. Məhz buna görə də qrupun səsləndirdiyi fikir bir çox insanlar tərəfindən daha çox hüquqi qüvvəyə malik kimi qəbul edilir. Özü və üstəlik, tam gücə malik olan bir şəxs tərəfindən verilən qərar çox vaxt despotik və diktatura kimi qəbul edilir.

Qrup metodlarının çatışmazlıqları

Komanda işinin mənfi cəhətlərinə nə aid etmək olar? Onların arasında:

1. Əhəmiyyətli vaxt itkisi. Qrupu tez toplamaq mümkün deyil. İşçilərdən ibarət komandanın vahid həll yolu hazırlamaq üçün də vaxt lazımdır. Belə bir nöqsan bir şəxsin hərəkətindən məhrumdur.
2. Azlığın gücü. Yaradılan qrupun üzvləri heç vaxt eyni mövqeyə malik olmayacaqlar. Onlar bir-birindən təşkilatdakı statusları, iş təcrübələri, problemi bilmələri, öz fikir və ideyalarını ifadə etmək bacarığı, həmçinin şəxsi etimadları ilə fərqlənəcəklər. Bu cür təsir, şübhəsiz ki, qrupun bir və ya bir neçə üzvünün öz üstünlüklərindən istifadə etməyə başlamasına və başqalarına "təzyiq" etməsinə səbəb olacaqdır. Nəticədə, dominant azlıq son versiyanın qəbuluna təsir göstərə bilər.
3. Qrup təzyiqi. Qərar vermə prosesində komanda üzvlərinin əksəriyyəti “hamı kimi” olmaq istəyir. Bu, formalaşan komandanın təsiri altında baş verir. Bu, şablon və ya qrup təfəkkürü deyilən bir fenomenin yaranmasına səbəb olur. Bu zaman insanın ya ümumiyyətlə öz fikri yoxdur, ya da çoxluğun rəyinin lehinə ondan imtina edir. Şablon düşüncəsi özünəməxsusdurtəqdimetmə forması. O, orada olduqda, komanda üzvləri yalnız çoxluqla razılaşan görünüş yaratmaq üçün qeyri-populyar və ya qeyri-standart fikirlərdən imtina edəcəklər. Bütün bunlar qrup qərarlarının effektivliyinə mənfi təsir göstərir.
4. Məsuliyyətin dəqiq bölünməsinin olmaması. Qrupun bütün üzvləri qəbul edilmiş qərara görə məsuliyyət daşıyırlar. Bəs son nəticəni kimdən soruşmaq lazımdır? Vahid qərar veriləndə bu sualın cavabı bəlli olur. Lakin heç kim qrupun işinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşımır.

Komanda Seçimi

İdarəetmədə kollektiv qərar qəbuletmə metodlarından istifadənin birinci mərhələsində işçi komanda yaratmaq lazımdır. Bir qayda olaraq, bu, həm liderlərdən, həm də ifaçılardan ibarət müvəqqəti komandadır. Belə komanda şirkətin təşkilati strukturundan kənara çıxan işçilərin məqsədyönlü birliyidir.

İdarəetmə qərarı qəbul etmək üçün yaradılmış qrupun fərqli xüsusiyyətləri arasında aşağıdakıları ayırd etmək olar:

1. Üzvlər arasında liderliyin paylaşılması.
2. Bir-birini tamamlayan bacarıq və qabiliyyətlərə malik olmaq.
3. Şəxsi və qarşılıqlı məsuliyyətin olması.
4. Sinerji təmin edə bilən məhsulun yaradılması.
5. Fəaliyyətlərin effektivliyinin yekun nəticəyə əsasən qiymətləndirilməsi.
6. Birgə qərarların qəbulu və icrası.

Komanda rolları

R. Belbinin nəzəriyyəsinə görə optimal idarəetmə qərarı vermək üçün yaradılan hər bir qrupda,Üzvlər aşağıdakı doqquz rolu yerinə yetirdikdə ən effektiv komanda işi mümkündür:

1. Fikirlərin generatoru. Bu, vəzifəsi yeni strategiyalar irəli sürmək olan bir insandır. Eyni zamanda, bu komanda üzvü yalnız qrupun həll etməli olduğu əsas problemlərə diqqət yetirməli olacaq. İdeya generatoru ciddi düşünən, fərdiyyətçi və eyni zamanda təzə ideyalara açıq olmalıdır.
2. Resurs Explorer. Bu komanda üzvü komandadan kənarda baş verən yeni ideyaları və inkişafları kəşf etməli və onlara çatdırmalıdır. Təbiətinə görə belə bir insan ekstrovert, maraqlı, maraqlanan və ünsiyyətcil olmalıdır.
3. Koordinator. Qrupun bu üzvü şübhəsiz ki, özünə güvənən və lider keyfiyyətlərinə malik yetkin bir insandır. Onun vəzifəsi ümumi məqsədləri müəyyən etməkdir. Qərar vermə prosesinə rəhbərlik edən vasitəçi səlahiyyətləri məharətlə ötürməlidir.
4. Motivator. Bu dinamik və stimullaşdırıcı bir insandır. Komandada işləyərkən ən çətin vəziyyətdə belə soyuqqanlılığını itirməməlidir. Həvəsləndirici cəsarətə və həvəsə malik olmalıdır ki, bu da qrupa yaranan maneələri uğurla dəf etməyə imkan verəcək.
5. Tənqidçi. Bu komanda üzvünün vəzifəsi problemləri praqmatik baxımdan təhlil etməkdir. Tənqidçi alınan təklif və ideyaları elə dəyərləndirir ki, komandanı balanslı qərar qəbul etməyə istiqamətləndirsin. Komandada skeptik rolunu oynayan bu adamda sağlam düşüncə, tədbirlilik vəmülahizə.
6. İş arısı. Bu komanda üzvünün vəzifəsi konsepsiyaları və planları praktiki prosedurlara çevirməkdir. Eyni zamanda işləyən arı öz üzərinə götürdüyü bütün öhdəlikləri müntəzəm və səmərəli şəkildə yerinə yetirməlidir. Belə bir insan həssas, mülayim və sosial yönümlü olmalıdır. Sadəcə, o, yaxşı diplomat olmalı və müxtəlif vəziyyətlərə və insanların hərəkətlərinə adekvat reaksiya verməli, həmçinin komandanın ruhunun formalaşmasında fəal iştirak etməlidir.
7. Qrupun dəstəyi. Bu rolu oynayan şəxs komandanı dəstəkləməli və ən çətin vəziyyətlərdə ona kömək etməli, yaxşı əhval-ruhiyyə yaratmağa kömək etməlidir. Qrupda ona diplomat rolu verilir. Təbiətinə görə o, sakit və inamlı olmalı, həmçinin öz davranışlarını nəzarətdə saxlamalıdır.
8. Mütəxəssis. Bu komanda üzvü planları reallığa çevirməlidir. Belə bir insan öz peşə sahəsində yüksək standartlara nail olmaq, eləcə də nadir bacarıq və biliyə malik olmalıdır.
9. Final. Bu komanda üzvünün üzvləri arasında əzmkarlığı qorumaq, onları təkcə fəaliyyətlə deyil, həm də hərəkətsizliklə əlaqəli səhvlərdən xilas etmək vacibdir. Təbiətinə görə onun çalışqan, vicdanlı və çalışqan olması vacibdir.

Kollektiv qərar vermənin konkret üsullarına keçək.

Beyin fırtınası

Bu üsulun qədim vikinqlər tərəfindən icad edildiyi güman edilir. Bu, səyahət zamanı, gəmiləri çətin vəziyyətə düşəndə baş verdi. Sonra kapitan toplandıbütün komandanı göyərtə edin. Onun hər bir üzvü öz növbəsində problemin öz həllini təklif etdi. Üstəlik, ilk olaraq kabin oğlanları fikirlərini bildirdilər, kapitan isə sonuncu oldu. Belə bir əmrdən istifadə komandanın böyük üzvlərinin nüfuzunun gənclərin fikrinə təsirini istisna etməyə imkan verdi. Amma son qərar hələ kapitanın ixtiyarında idi.

Beyin fırtınası metodu yeni ideyaların tənqidi qiymətləndirmədən uçqun kimi irəliləməsi ilə xarakterizə olunur. Bu proses optimal həll görünənə qədər davam edir. Bu metodun vəzifəsi qeyri-müəyyən vəziyyətdən çıxış yolu tapmaq üçün maksimum sayda variant hazırlamaqdır.

Beyin fırtınası işçilərin mövcud problemlə bağlı ağlına gələn hər şeyi ifadə etdikləri bir növ qeyri-rəsmi görüş olduğuna dair geniş yayılmış fikir var. Bir tərəfdən bu doğrudur. Amma beyin fırtınası ilk növbədə problemin həllinə gəlməyə imkan verən bir üsul olduğundan onun öz texnologiyası, həmçinin müəyyən qaydaları və mərhələləri var. Onların riayət edilməsi bu metodun səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra və ən effektiv və yüksək keyfiyyətli həlli hazırlaya bilər.

Beyin fırtınası altı addımdan ibarətdir. Birincisi hazırlıqdır. İnsanların seçilməsi və onların rollarının bölüşdürülməsi üçün lazımdır. Sonra lider seçilir.

Qrup yaratmaq prinsipi nədir? Hər şey qarşıya qoyulan vəzifədən asılı olacaq. Məsələn, bəlkəmüəyyən bir məsələ ilə bağlı bütün şöbənin iştirakı. Amma bu mərhələyə bütün məsuliyyətlə yanaşırsınızsa, o zaman təşkilatın rəsmi vəzifələrində yaranmış problemlə üzləşməli olan əməkdaşlarını qrupa daxil etməlisiniz.

Beyin fırtınasının bir nümunəsi uşaq qidası istehsalçısı üçün reklam kampaniyası ideyası hazırlamaq problemidir. Bu zaman məsələni müzakirə etmək üçün dizaynerləri və yaradıcıları, eləcə də şöbə müdirini dəvət etmək lazımdır. Komandada iştirak etmək üçün sizə reklam agentliyinin kiçik uşaqları olan əməkdaşları da lazımdır. Bu işçilər çox güman ki, məhsulu özləri alacaqlar və onların fikirləri son məhsulun inkişafı üçün əsas təşkil edə bilər.

Beyin fırtınası metodunun ikinci mərhələsi məqsəd və vəzifələrin müəyyənləşdirilməsini əhatə edir ki, bu da bu hadisəyə səbəb oldu. Burada komanda üzvlərinin hər birinə mövcud problemin mahiyyətini ətraflı və başa düşülən şəkildə izah etmək vacibdir. Bu, mümkün anlaşılmazlıqları minimuma endirəcəkdir. Komanda mümkün qədər çox məlumat verməlidir. Belə bir hərəkət müzakirənin başlaması üçün əsas təkan olacaq.

Üsuldan istifadənin üçüncü mərhələsində isinmə aparılır. Beynin buna əzələlər qədər ehtiyacı var. Müzakirə başlamazdan əvvəl qrup “yellənməlidir”. Bu vəziyyətdə lider qrup lideri kimi çıxış edir. İstənilən qrup oyunu beyni istiləşdirmək üçün uyğundur. Cəmi bir neçə dəqiqə və iştirakçılar yaxşı əhval-ruhiyyədə olacaqlar.

Növbəti addım ən mühümdür. O, ehtimal edirdavamlı və fəal ideyalar nəsli. Son nəticənin effektivliyi birbaşa bu mərhələdən asılıdır. Eyni zamanda istənilən ideyaları – fantastik, absurd və hətta reallığa uyğun olmayan ideyaları irəli sürmək olar. Ən vacibi prosesin özünün davamlılığıdır. Bu vəziyyətdə məlumat əldə etmək üsulları çox fərqli ola bilər. Bunlar, bir nəfərin kağız üzərində təsbit etməsini və iştirakçıların hər birinin fikirlərini yazmasını tələb edən şifahi ifadələrdir ki, bunlara əlavə olaraq baxılacaq.

Beyin həmləsinin beşinci addımında bütün ideyalar sıralanır və qiymətləndirilir. Onların təsnifatında ya qrupun bütün üzvləri, ya da yalnız lider iştirak edir. İdeal olaraq, bu, ayrı bir işçi qrupu tərəfindən edilməlidir. Bununla belə, metodun tətbiqi üçün belə bir şərt məcburi deyil. Bütün təkliflərə baxıldıqdan sonra onların ən zəifi aradan qaldırılır. Nəticədə ən yaxşı variantlar qalır. Onların sayı tədbirin məhsuldarlığından asılıdır.

Son mərhələdə beyin həmləsinin nəticələri ictimai müzakirəyə təqdim olunur. Bu zaman qrup fantaziya uçuşundan rasional düşüncəyə keçməli olacaq. Bu səbəbdən belə işlərin tədbirdən bir neçə gün sonra həyata keçirilməsi tövsiyə olunur.

Beyin Fırtınası Çeşitləri

Bu metodologiya müxtəlif tədbirlərin keçirilməsi üsullarından istifadə etməklə tətbiq oluna bilər. Onlardan ən maraqlısını nəzərdən keçirin:

1. Rol oyunu. Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, qrup üzvlərinin hər biri bunu etməlidirbu və ya digər şəkil üzərində cəhd edin. Bu, ona müəyyən bir vəziyyəti mümkün qədər dəqiq hiss etməyə imkan verir. Rolun mövqeyinə əsaslanaraq, təşkilatın işçisi ağlına gələn hissləri, ideyaları və düşüncələri təsvir edir. Eyni zamanda əsas şey mümkün qədər azad olmaqdır, bunun üçün hətta qəhrəmanlarınıza çevrilə bilərsiniz. Bu cür beyin fırtınasına misal olaraq məhsulun qablaşdırılmasının yaradılması tapşırığını yerinə yetirmək olar. Bu halda komanda üzvləri supermarket alıcıları rolunu oynamalıdırlar.
2. "120 otaq". Bu üsul kifayət qədər qısa müddətdə yüz iyirmi yaradıcı ideya yaratmağa imkan verir. Bunun üçün qrup üzvləri qarşılarında bir evi təsəvvür etməlidirlər. 120 boş otağı var. Komandanın vəzifəsi onların hər birinə daxil olmaq, atmosferi hiss etmək və otağı yeni ideya ilə doldurmaqdır.
3. Tərs üsul. Bu tədbir zamanı əsas vəzifə ən uğursuz həll yollarını tapmaq və onların ən məqbul olanlara çevrilməsidir.

Delphi metodu

Kollektiv qərarların qəbul edilməsinin bu üsulu XX əsrin 50-60-cı illərində ABŞ-da işlənib hazırlanmışdır. Onun əsas vəzifəsi gələcəkdə həyata keçirmək niyyətində olduğu elmi inkişafların hərbi əməliyyatların aparılması metodologiyasına təsirini proqnozlaşdırmaqdan ibarət idi. Bu üsul Amerikanın RAND strateji mərkəzində hazırlanıb.

Bu gün ekspert qiymətləndirməsi aparılarkən mümkün olan proqnozlaşdırma və planlaşdırma üsullarından biri hesab olunur. Onun əsas xüsusiyyəti çoxsəviyyəli, anonimlik, eləcə də yazışmadır. Əsasbu metodun yaradılması üçün ilkin şərt çoxlu sayda ekspertin konkret vəziyyətlə bağlı fərdi qiymətləndirmələrinin ümumiləşdirilməsi və düzgün işlənməsinin maksimum etibarlılıq və etibarlılığa malik rəyi təmin edəcəyi fikridir.

Delfi metodunun mahiyyəti problemin ən optimal həllini müəyyən etmək yollarının tapılmasından ibarətdir. Bu necə baş verir? Prosedur beyin fırtınası, anketlər və müsahibələrdən istifadə etməklə həyata keçirilir. Bu, müstəqil ekspertlərdən ibarət yaradılmış komandanın nəticəni adi insanlardan ibarət strukturlaşdırılmış qrupdan qat-qat yaxşı qiymətləndirəcək və proqnozlaşdıracağı qənaətinə əsaslanır. Üstəlik, bu işdə mütəxəssislər qrupu elə seçilə bilər ki, onun üzvləri bir-birindən xəbəri olmasın. Bu, müxtəlif fikirlərin toqquşmasının qarşısını alır.

Delfi metodunda iştirak edən iki qrup var. Bunlardan birincisi mövcud problemə öz nöqteyi-nəzərini bildirən ekspertlərdən yaradılmışdır. İkinci qrup analitiklər tərəfindən təmsil olunur. Onlar ekspertlərin fikirlərini bir ortaq məxrəcə gətirmək üçün lazımdır.

Metoda bir neçə addım daxildir:

1. Onlardan birincisi ekspert qrupunun üzvlərinin seçilməsidir. Bir qayda olaraq, bu 20 nəfərdir.
2. İkinci mərhələdə problem formalaşdırılır. Mütəxəssislər, əsas sualı əldə edərək, onu bir neçə kiçik hissəyə ayırırlar. Bu mərhələdə analitiklərin vəzifəsi anket tərtib etməkdir. Bundan əlavə, öz çıxış yollarını təklif edən mütəxəssislərə verilirmövcud vəziyyəti, həmçinin resursların mövcudluğunu və problemin həlli üçün təqdim olunan yolların aktuallığını öyrənin. Analitiklər ekspertlərin fikirlərini nəzərə alır və onları mümkün qədər yaxınlaşdırmağa çalışırlar. Bu addımlar konsensus əldə olunana qədər dəfələrlə təkrarlanır.
3. Üçüncü mərhələ analitikdir. Burada yenə də ekspert rəylərinin uyğunluğu yoxlanılır, nəticələr təhlil edilir və yekun tövsiyələr hazırlanır.

Beləliklə, bu üsul sorğulama üsuludur, proseduru çoxsəviyyəlidir. Hər turdan sonra əldə edilən məlumatlar analitiklər tərəfindən yekunlaşdırılır və bu işin nəticələri qiymətlər göstərilməklə ekspertlərə bildirilir.

Sorğu metodunun birinci mərhələsində komanda üzvləri öz tərcümeyi-hallarının səbəblərini göstərmirlər. İkinci turda ekspert öz qiymətləndirməsini dəyişməzsə, bu artıq mövcuddur.

Morfoloji metod

Bu metoddan istifadə edərkən qərar vermə prosesi mövcud problemi onun komponentlərinə ayırmaqdır. Bundan sonra onlar icra üsullarına bölünür. Bütün mümkün birləşmələrin tərtibi üzərində sonrakı işlər aparılır. Onlardan ən perspektivlisi üçün layihə hazırlanır.

Analogiya metodu

Kollektiv qərar qəbul etməyin bu yolunun mahiyyəti elmin və həyatın digər sahələrində baş verən ideyaların köməyi ilə mövcud problemi həll etməyə çalışmaqdır.

Müəyyən bir müddət ərzində bu üsulAlternativlərin seçimi o qədər uğurla qəbul edildi ki, bu, yeni elmin - sinektikanın yaranması üçün əsas oldu. Bu üsulu tətbiq etmək üçün addımlar aşağıdakılardır:

• Çətinliyin səbəbini təcrid edin.
• Onun məhdudlaşdırıcı ifadəsi, digər sahələr üzrə mütəxəssislər tərəfindən qəbul edilir.
• Məqsəd və obyektiv məhdudiyyətlərin təsviri.
• Yaxın həllərin mövcud ola biləcəyi elm və ya həyat sahəsini ayırd etmək.
• Seçilmiş fəaliyyət sahəsindən mütəxəssislər komandasının seçilməsi.
• Beyin həmləsi sessiyaları təşkil edin və keçirin.
• Alınan həllərin şərhləri.
• Ən effektiv və mümkün təkliflərin seçilməsi.

Müayinə metodu

Təşkilatın iqtisadi inkişafının proqnozlaşdırılması və planlaşdırılması sahəsində bəzi idarəetmə qərarları qəbul edilməlidir. Bu vəzifələrin həyata keçirilməsi mürəkkəb, çoxmərhələli prosesdir. O, geniş spektrli elmi-texniki və sosial-iqtisadi problemlərin həllini nəzərdə tutur. Eyni zamanda, proqnozlaşdırma və planlaşdırmanın müxtəlif üsulları öz tətbiqini tapır. Bunlardan ən çox yayılmışı məntiqi təfəkkürün istifadəsinə əsaslanan intuitiv üsullardır.

Bunlara ekspert qiymətləndirmələri metodu daxildir. Bir mütəxəssisin intuitiv-məntiqi təfəkküründən istifadə etməklə yekunlaşdırılır. Eyni zamanda, qiymətləndirmənin kəmiyyət üsulları ilə birləşdirilir, eləcə də əldə edilən nəticələrin işlənməsi. Bu üsuldan istifadə edərkən, proqnoz bir mütəxəssis qrupunun rəyinə əsaslanırpeşəkar, praktiki və elmi təcrübə.